Формирование культуры организации

     Одна  из существенных проблем на стадии интенсивного роста организации  – удержание и укрепление корпоративной  культуры, преодоление тенденции  ее размывания новыми сотрудниками. В  период интенсивного роста организация  может включать в себя гораздо  больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти  на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой – удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

     Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять  следующие требования:

• принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;
• формализовать правила, символы и нормы поведения;
• наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

     Для поддержания корпоративной культуры могут использоваться:

• поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;
• разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведение, отклоняющееся от норм корпоративной культуры;
• неотсроченная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;
• моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному для организации поведению;
• разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации;
• внедрение корпоративных символов и обрядов.

    2.3 Процесс управления корпоративным  имиджем

    Процесс управления корпоративным имиджем  начинается задолго до разработки визуальных атрибутов организации (лого, фирменных  бланков, интерьера, внешнего вида и  манер сотрудников). Он начинается с  формулировки видения, а затем миссии как социально-значимого статуса организации (рис. 3). Затем определяется корпоративная индивидуальность, или “личность” организации, рис 3. Процесс формирования корпоративного имиджа: 

    Это уже более конкретные характеристики, отражающие корпоративную культуру – ценности, суждения и нормы  поведения. Корпоративная индивидуальность преломляется в организационном  “жизненном стиле”. Организационный  стиль – это образ жизни  компании, то, как она “проводит” время, использует материальные, финансовые, информационные, человеческие и прочие ресурсы. Так, например, компания Microsoft тратит свои ресурсы на перспективные  и почти фантастические проекты  будущего, на отбор и поддержку  творчески-ориентированных сотрудников, на развитие глобальной телекоммуникационной инфраструктуры мира. А также Microsoft тратит миллионы долларов на то, чтобы  мир знал об этом и хорошо к ней  относился.

    После определения “характера” компании принимается решение о том, как  донести этот выгодно отличающийся от других “характер” до целевых групп. Как сделать достоянием групп  общественности реальные достоинства  компании? На этом этапе формируется  корпоративная идентичность. Корпоративная  идентичность – это система коммуникативных  средств, – названий, символов, знаков, лого, цветов, мифов, ритуалов, – проецирующих, или отражающих индивидуальность компании. Корпоративная идентичность должна отражать миссию, структуру, бизнес и  притязания компании.

    Работа  над корпоративной идентичностью  столь важна, что нередко ведет  к структурным изменениям, к смене управляющих организацией, стремящейся обслуживать другие рынки. Таким образом, меняется сама “личность”, или “индивидуальность” организации. Эти изменения более значимы и существенны для позитивного имиджа организации, чем косметический макияж интерьеров. Cам факт существования понятий стратегической корпоративной идентичности, стратегической корпоративной индивидуальности свидетельствует об их стратегической значимости для успеха компании.

    И только в результате работы над корпоративной  идентичностью – и использования  корпоративных коммуникаций (маркетинговых, в т.ч.), возникает корпоративный  имидж.

    Имидж можно создавать заново (для новой  организации), изменять. Успешный процесс  формирования имиджа требует управления (планирования, организации, контроля). Деятельность по формированию имиджа оценивается качественно (цели, структура, содержание, исполнители, технологии) и количественно (затраты, сроки, результаты, экономическая эффективность).

    Научно  обоснованная работа по управлению корпоративным  имиджем должна вестись на основе моделирования имиджа.

    Имидж имеет свою структуру, описывается параметрически и моделируется, так же, как и сам процесс его формирования. Учитывая то, что модель – отражение значимых сторон объекта, можно представить имидж набором различных его характеристик. Характеристиками имиджа являются: группа восприятия, набор воспринимаемых и измеримых свойств организации, значения оценок свойств и их веса. Длительность существования, четкость и устойчивость имиджа, уровень позитивности или негативности, оптимальность, направления деятельности и затраты по созданию и поддержанию имиджа также являются характеристиками имиджа.

    В основу систем мониторинга компонентов, составляющих имидж, положены информационные модели. Уже существуют базы данных и системы поддержки решений, используемые для оценки и оптимизации  имиджа организации. Консалтинговая компания Delahaye Group в США ведет оценку эффективности  деятельности паблик рилейшнз для IBM, Microsoft, Novell, Intel и др. Аналогичной базой  данных для своих клиентов располагает  ПР-агентство Waggener Edstrom, обслуживающее  компанию Microsoft. База содержит обширные данные о СМИ, материалах, появившихся  в них, а также о сотрудниках  СМИ – редакторах и журналистах.

      Стоит обратить внимание на количество параметров, выделенных для анализа имиджа организации, рис. 4:

    Построение  модели имиджа, ее наполнение конкретной информацией об организации, четкая идентификация “целевого” имиджа организации для целевых групп  общественности необходимы для результативности имиджевой работы. Только на основе и в результате моделирования  имиджа может вестись успешная работа по созданию и оптимизации материальных и виртуальных носителей имиджа, в т.ч. домашних страничек WWW в Интернете, оптических дисков и других средств  электронных презентаций.

    Моделирование имиджа и процесса управления корпоративным  имиджем – основа профессионального  имиджмейкинга. Такое моделирование, как и собственно управление корпоративным  имиджем требует фундаментальных  и системных знаний менеджмента  и маркетинга.  

    Глава 3. Проблемы и методы совершенствования  культуры организации 

    3.1 Ограничения корпоративной культуры. 

    Для практиков все научные подходы, по сути, сводятся к известной старой альтернативе управления: то ли втискивать людей в некие рамки, то ли “асфальтировать тропинки, уже протоптанные пешеходами”. Как всегда достоинства и недостатки есть и при том, и при другом подходе. И работающее решение лежит где-то посередине и находится, как всегда в управлении путем нескольких интеграций, то есть не достигается в один шаг.

    Если  не учитываются требования среды, если ценности и правила организации  противоречат принятым в среде на 100%, то организация просто не выживет  длительное время. В этом смысле среда  выступает как ограничитель организационной  культуры.

    В современном менеджменте существует и развивается множество стандартов и общих требований, для оценки организаций используются общепринятые оценочные критерии, и все управленческие IT-технологии создаются на их основе, игнорировать задаваемые глобализацией  рамки, значит, лишиться внешнего финансирования, партнерства, обречь себя на жизнь на «необитаемом острове».

    Большинство из существующих стандартов носят формальный характер и не затрагивают реальное взаимодействие людей, наконец, есть возможность  выбора самих стандартов.

    Необходимость стандартов бесспорна. Беда в том, что  эти стандарты разрабатываются  в одних странах и культурах, а требование их соблюдения распространяется на весь мир. Стандарты, разработанные  в США и Западной Европе, не всегда совпадают, не говоря уж о России, Азиатских  и Африканских странах, где часть  из них просто неадекватна реальности.

    Поэтому в Российских организациях, как правило, используется лишь некоторая часть  стандартов, та, которая работает, дает конкурентное преимущество в реально сложившейся в социальном атоме организации культуре. Ориентированные или уже имеющие в своем социальном атоме западных инвесторов, клиентов и партнеров организации, вынуждены в большей мере следовать стандартам, не интегрированные в международный бизнес используют их в меньшей степени. Но во всех организациях в России большая часть персонала все же воспитывалась и получала опыт управления и жизни у себя на родине, и является носителем российской культуры. 

3.2 Методы изменения корпоративной культуры 

    С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации  созвучны методам поддержания культуры. Это:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
• перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
• изменение критерия стимулирования;
• смена акцентов в кадровой политике;
• смена корпоративной символики и обрядности.

    Следует отметить, что изменения в поведении  могут привести к изменениям в  культуре, и наоборот. Однако это  происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую  играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь  между изменениями в поведении  и культуре в ту или другую сторону  может обнаружиться в течение  периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому  для анализа важно различать  изменения культуры и другие организационные  изменения и исследовать их одновременно.

    Существует  три возможных сочетания изменений  в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

    Во  всех этих и им подобных случаях  главной проблемой является то, что  люди в организации не обладают способностями  и подготовкой, требуемыми для изменения  поведения в данных условиях. Как  показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем обучения в  организации (учиться на своих ошибках), чем обучением вне ее.

    Второе  сочетание — это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины корпоративной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.