Формирование культуры организации

     После возникновения, на этапах роста и  замедления роста, культура поддерживается существующими в организации  обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

     Формирование  корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение  миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются  стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

     1. Определение миссии организации,  базовых ценностей;

     2. Формулирование стандартов поведения  членов организации;

     3. Формирование традиций организации;

     4. Разработка символики.

     Все эти шаги и их результаты очень  удобно и целесообразно описать  в таком документе, как корпоративное  руководство. Этот документ особенно полезен  в ситуациях приема на работу и  адаптации новых сотрудников  и дает возможность практически  сразу понять, насколько потенциальный  сотрудник разделяет ценности организации.

     На  каждом из этапов формирования корпоративной  культуры организатор сталкивается с определенными трудностями - вкратце  остановлюсь на некоторых из них.

     Этап 1. По мнению менеджеров, создание системы  корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

• Что мы делаем?
• На что мы годны?
• К чему мы способны?
• Каковы наши жизненные установки?
• Какой у нас план?
• Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
• Где лично мое место в общем плане развития?

     Ценности  должны отвечать потребности людей  получать подтверждение в том, что  дело, которым они занимаются имеет  значение, выходящее за рамки конкретного  бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного  оклада.

     Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя  важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей  компании и степенью их преданности  этим ценностям.

     Этап 2. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается  в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые  идеи и индивидуальные подходы к  решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно  поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания  сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние  на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального  сближения их с ценностями самой  организации.

     Как было отмечено выше, интенсивность  включенности человека в группу может  быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного  следования философии и идеалам  организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных  за поддержание организационной  культуры, должна, на мой взгляд, заключаться  в том, чтобы четко различать  тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

     И еще один важный момент, о котором, ни в коем случае, нельзя забывать. После  принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении  его «уникального» места в  коллективе, то есть создания такой  ситуации организации работы данного  сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой  для организации. Профессиональное использование потенциала организационной  культуры на предприятии или фирме  видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много  времени рассказу о том, что принято  в компании, а что нет. Это может  существенно облегчить жизнь  человеку, дать ему почувствовать  преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение  оказания помощи новым сотрудникам  в некоторых «продвинутых» с  точки зрения развития корпоративной  культуры компаниях их обычно прикрепляют  к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две  недели как бы «старшим братом» новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда  «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками  компании, с формальными и неформальными  правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его  погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

     Этап 3. Важной составляющей частью формирования корпоративной культуры является создание и поддержка традиций организации. Приведу некоторые примеры традиций, внешних признаков, по которым можно  судить о корпоративной культуре организаций:

     - Все сотрудники ходят на работу  в одежде офисного стиля;

     - На пятницу не назначаются  никакие переговоры, потому что  традиционно в этот день все  одеваются «вольно»;

     - У всех одинаковые и дорогие  ручки известной фирмы;

     - «Работаешь на здоровый образ  жизни - не кури»;

     - День образования компании - бурный  праздник с выездом за город;

     - Если сотрудники задерживаются  сверхурочно - за счет фирмы  их угощают пиццей с пивом;

     - За каждый проработанный год  выплачивается определенная премия;

     - Все общаются на ты и по  имени (это установка);

     - Никаких приемов - дверь Президента  открыта, можно зайти и задать  свой вопрос;

     - Обязательно пользоваться (по крайней  мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую  продает твоя фирма.

     Этап 4. Несмотря на кажущуюся формальность, разработка символики является важным этапом формирования корпоративной  культуры. Даже простейшее предпочтение во внутреннем убранстве помещений  и внешнем виде работников «ведущего» цвета компании - играет важную роль в формировании единства коллектива. Использование символики - это двусторонний процесс. С одной стороны он формирует  внешний имидж организации, позволяя партнерам и потребителям без  проблем узнавать соответствующий  символ в череде многих, а с другой стороны символика позволяет  самим сотрудникам прочувствовать внутреннюю идею организации. 

     Механизм  формирования корпоративной культуры представлен на рис. 2:

     2.2 Корпоративная  культура организации как средство  формирования имиджа 

     Имидж – это не только средство, инструмент управления, но и объект управления. Позитивный имидж, так же, как и  паблисити, создается основной деятельностью  компании, а также целенаправленной информационной работой, ориентированной  на целевые группы общественности. Эта работа осуществляется в значительной мере посредством маркетинговых коммуникаций (паблик рилейшнз, реклама, личные продажи, стимулирование продаж).

     Создание  имиджа бизнес-организации в рыночной среде ведется на основе стратегического  подхода, с помощью интегрированных  маркетинговых коммуникаций. Следует  помнить, что каждое из средств маркетинговых  коммуникаций имеет свои сильные  и слабые стороны. Системная интеграция этих средств (по времени и последовательности использования, по распределению бюджета  между ними) обеспечивает усиление преимуществ каждого из средств  и нивелирует их недостатки.

     Важным  средством формирования имиджа организации  является разработка ее корпоративной  культуры.

     Корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

     Составные части корпоративной культуры –  ее элементы, могут быть ориентированы  как на решение проблем адаптации, так и внутренней интеграции.

     В рамках процесса внешней адаптации – определения организацией своего места – можно выделить цель, программу, клиентов и партнеров организации.

     Первый  элемент, определяющий цель организации  и место в социальной среде, которая  эта организация может занимать, – это миссия организации, представление о том, для чего организация создается. Миссия отвечает на вопрос «Зачем»? Зачем нужна именно эта организация, кому важна ее деятельность, кто ее заказчики.

     Следующий параметр, который определяет перспективы  организации, – это описание желаемого будущего организации, представление о результатах развития организации и конкретных шагах по их достижению. Ответы на вопросы «Что будет?» и «Как будет достигнуто будущее?»

     Представление об организации и принципах ее работы конкретизирует такой параметр, как представление о клиентах, тех кто, с одной стороны, может обратить свое внимание на организацию, а, с другой стороны, кого организация посчитает удостоить чести стать ее клиентом. Давно известно, что представление о клиентах – тех, для кого существует организация, существенным образом определяет ее принципы функционирования.

     Не  менее важен и вопрос о партнерах. Разрабатывая политику организации, руководство должно определить список стратегических партнеров. Элемент корпоративной политики – особое отношение к партнерам, особые требования к ним.

     В рамках работы по формированию внутренней среды организации, созданию внутренней интеграции следует проанализировать специфику деятельности, влияние ее, а также целей, клиентов и других параметров на особенности персонала, правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне.

     Анализ  технологии деятельности должен дать ответы на вопросы: какой тип совместной деятельности заложен в нашей технологии, чем наша технология отличается от технологий, осуществляемых другими организациями. Для корпоративной культуры особенно важно найти такие особенности реализации деятельности, которые могут быть привлекательны для клиентов.

     Особенно  важен для кадрового менеджмента  вопрос о сотрудниках как элементе корпоративной культуры. Какие сотрудники должны работать в организации, какими идеалами, ценностями и особенностями они должны обладать. Сотрудники организации – носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение понимает, какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование (вплоть до конкретного учебного центра), характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы и т.д.

     Конечно, описание желаемого образа сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах, функциональных структурах. Образ идеального менеджера по продажам, идеального программиста может быть описан через перечисление качеств, определяющих эффективность конкретной деятельности. Но важно создать и  общий портрет, отличающий сотрудников  данной организации от других.

     Важным  аспектом описания сотрудников является выделение способов идентификации  своих сотрудников, традиционных приемов  комплектования штатов и испытания  при приеме на работу.

     Описание  правил поведения в организации может включать:

• осознание себя и своего места в организации, что свойственно организации – индивидуализм или всемерная кооперация;
• ценности (критерии оценки – что является правильным, а что – неправильным) и нормы (правила поведения в различных ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);
• веру во что-то и отношение или расположение к чему-то (веру в руководство, во взаимопомощь);
• коммуникационную систему и язык общения (как организовано прохождение информации в организации, кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или письменно), особые термины, традиционные фразы);
• критерии и правила распределения статуса и власти (типовые обязанности и полномочия сотрудников разного уровня, перечень функций разных подразделений);
• правила «неформальных отношений» внутри организации (некоторый кодекс, объединяющий всех);
• внешний вид, одежду и презентацию себя на работе (ношение определенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, что вызывающим;
• что и как едят, привычки и традиции в этой области (принято ли есть в служебном помещении, организовано ли регулярное питание, все питаются вместе или есть закрытые зоны (особо престижные и почему они такими считаются), принято ли доплачивать за питание, какие блюда считаются фирменными);
• осознание времени, отношение к нему и использование (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т.д.);
• взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправные отношения или статус в организации влияет на тип взаимодействия, принципы формирования референтных групп, значимых и близких друг для друга);
• процесс развития работников и обучение (как организация относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионалов извне, процесс обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его активности);
• трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и как наказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).