Формирование имиджа руководителя как репрезентация внутрикорпоративных коммуникаций сотрудниками организации (на примере ООО УК "Мета

- выявить оценку, которую дают сотрудники системе оплаты труда на предприятии;

- оценить степень информированности работников о состоянии дел на предприятии и основные источники информации;

- определить состояние социально-психологического климата на предприятии, уровень конфликтности в коллективе, оценить конфликты и вероятные причины их возникновения;

- определить рейтинг внутренних проблем фирмы;

- определить оценку деятельности руководителя   предприятия (рациональную и эмоциональную);

- оценить потенциальную текучесть кадров  на предприятии, выяснить причины текучести кадров;

- выяснить представления работников предприятия о перспективах  его развития.

Организационная структура на предприятии ООО УК  «Металлоинвест».

      Организационная структура ООО  «Металлоинвест»  определяет соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придаёт ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определённого порядка в использовании ресурсов.  ООО УК «Металлоинвест» имеет принцип единоначалия и распределение функций управления между структурными подразделениями. Поэтому можно видеть, что на этом предприятии используется линейно-функциональная структура управления. Это дает:

• возможность широкого контакта специалистов;
• общность процесса работы, целей и оценок;
• стабильная атмосфера и чёткие направления формирования карьеры;

  В основу этой иерархической структуры  управления положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.).

  Работа  служб по управлению производством оценивается показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования, объема производства и т. п. Работа службы инноваций (исследований и разработок) требует другой системы оценок. Среди них - показатели обновления продукции, внедрения нововведений, затраты на исследования, использование стандартов и т.д. Между показателями этих и других служб могут быть противоречия (что хорошо для одной службы, плохо для другой), которые централизованно разрешает руководитель организации. В то же время система материального поощрения работников  служб ориентирована прежде всего на их собственные показатели, что обеспечивает их заинтересованность в результатах и экономичной работе.

  За  конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

  Многолетний опыт использования линейно-функциональной структуры управления на ООО «Металлоинвест»  показал, что она наиболее эффективна, так как аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Так как  компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура достаточно эффективна, так как существует  однородность требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка.

  Существенным  препятствием к эффективному использованию  этой структуры управления является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники; которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами¹⁰⁷. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений.

  Если  производство на ООО «Металлоинвест» становится более сложным, линейно-функциональная структура изменяется с целью снижения уровня централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. В свою очередь руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента.

      Так как холдинг «Металлоинвест» является крупной металлургической компанией, её управляющая структура достаточно сложная и тем острее стоит вопрос координации деятельности  служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

    Все работники объединения подразделяются на промышленно-производственный персонал (ППП) и персонал, занятый в управлении производственного объединения. Деление  работников промышленно-производственного персонала на категории зависит от их роли и места в производственном процессе.

    Выделение дифференцированных групп внутри промышленных кадров связано с необходимостью определения потребностей численности  работников, установления форм оплаты труда и материального стимулирования, организации подготовки и переподготовки кадров, улучшения их использования. Изучение структурных сдвигов в составе промышленного персонала позволяет выявить основные тенденции в качественном изменении кадров (таблица 3).

                                                                  Таблица  3.

Структура персонала  производственного объединения  ООО УК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ»

 

    Из  данных таблицы 3 видно, что численность промышленно-производственного персонала в 2006 году  по сравнению с 2004 годом уменьшилась на 332 человека или на 19,4 %. В том числе численность рабочих уменьшилась на 294 человека или на 23,5 %. Также в 2006 году уменьшилась численность руководителей, специалистов и служащих по сравнению с 2004годом соответственно на 15 человек или на 6,3 %; на 20 человек или на 6,8 % и на 3 человека или на 16,7 %. Это свидетельствует о сокращении рабочих мест и о снижении объёмов производства, что связано с изменениями на рынке черных металлов.

    На  заводе наибольшая процентная доля сотрудников приходится на возраст от 40 до 49 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 25-29 летних рабочих кадров. Незначительно, но уменьшается доля группы 30-39 летних рабочих. В дальнейшем это может отрицательно сказаться на эффективности работы объединения, так как 30-39 летние рабочие - это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы.

    Достаточно  большую долю представляют лица предпенсионного возраста, на неё приходится больший удельный вес, чем на возрастную группу 25-29 летних кадров. Если перевести это в натуральные показатели, то соответственно по годам этот показатель по 55-летней группе составит соответственно 235 человек, 170 и 189 человек.

    Далее проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования.

    Высокий образовательный уровень рабочих  способствует скорейшему освоению новых  видов работ. Уровень образования  влияет на количество единиц обслуживаемой техники, на выполнение норм выработки. Одновременно возрастает и среднемесячная заработная плата рабочего.

    Существует  определённая зависимость между  уровнем образования и квалификацией  работника. Уровень и продолжительность  общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

    Рабочие со средним образованием проходят «квалификационную  лестницу» за 8 лет, с образованием до 8 классов – 11 лет. Рабочие, получившие профессиональную подготовку в профессионально-технических колледжах и средних специальных учебных заведениях, сокращают сроки выхода на высший уровень квалификации. Рассмотрим образовательную структуру рабочих кадров исследуемого объединения.

                                                                        Таблица 4.

Образовательная структура рабочих кадров производственного  объединения ООО  «Металлоинвест»  за   2004 –2006 г. г. (в % к общей численности).

    Уровень образования рабочих кадров на  заводе в течении трёх  последних  лет практически не изменился.

    Большую долю представляют рабочие со средним и неполным средним образованием. Отсюда вытекает проблема более длительного промежутка времени для выхода рабочих на более высокий уровень квалификации.

    Существует  взаимосвязь образования и текучести  рабочих кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести рабочих кадров.

§2. Анализ средств внутрикорпоративных коммуникаций на предприятии ООО УК «Металлоинвест».

      Текучесть кадров на предприятии и сокращение штатов.

    Проблему  текучести кадров на предприятии  можно рассматривать в нескольких аспектах: как реальную, то есть сколько и по каким причинам уходят  работники из  предприятия; потенциальную, то есть готовность работников при определенных условиях  уйти из  предприятия.

    За последние четыре года  коллектив предприятия обновился на 79 %. Только за последний год пришло 17% новых работников.

    На  рис. 11 представлено мнение работающих работников о возможных причинах увольнения работников из предприятия за последний год. Обращает на себя позиция «трудно сказать». 42% работающих отметили эту позицию, что отражает факт незнания реальных причин увольнения. Тем не менее,  все-таки выделилась главная причина – низкий уровень оплаты труда, которая имеет  относительно других причин самый высокий рейтинг.

      В позиции другое было отмечено:

- Режим работы;

- Большая загруженность;

- Большая нагрузка, ненормированный рабочий день (с 8 до 20).

    Рис.1 Причины увольнения работников за последний  год

    Уровень потенциальной текучести кадров измерялся через выяснение намерений работников остаться или уйти из предприятия.

    В качестве основных характеристик социального  портрета работников в данном исследовании выделены те характеристики, которые оказывают непосредственное влияние как на оценку работников своего социально-экономического положения  на предприятии и его отношение к собственной деятельности, так и на разработку руководителя  предприятия способов и методов формирования своего имиджа как репрезентации корпоративной коммуникации, адекватных особенностям работников: