Формирование имиджа руководителя как репрезентация внутрикорпоративных коммуникаций сотрудниками организации (на примере ООО УК "Мета

    Правилами могут регламентироваться не только юридические или технологические  области деятельности, но и модели проведения совещаний, и форма одежды, и поведение во время банкета, и даже личная жизнь.

    Нормы - неофициальные и, как правило, не зафиксированные, но четко соблюдаемые модели поведения, выполнение которых может контролировать любой член сообщества, а нарушение вызывает общественное порицание. Члены сообщества, наиболее активно хранящие, распространяющие и контролирующие модели поведения, становятся лидерами сообщества (формальными или неформальными).

    Традиции  - максимально мягкие требования к моделям поведения, когда есть некая одобренная руководством модель, но нет ни лидеров, контролирующих ее соблюдение, ни официальных правил.⁹² В данном случае модель выступает в качестве эталона, но соблюдение ее контролируется только самим человеком по принципу «нравится - не нравится». Традиции возникают на основе прецедентов, которые вызвали удовлетворение членов сообщества и были затем повторены другими по собственной инициативе. Традиции могут быть зафиксированы в корпоративных легендах, мифах, символах и т.д. В ООО «Металлоинвест» этими вопросами занимается служба персонала и штатные психологи.

    Формирование  внутрикорпоративных коммуникаций посредством использования традиций - самый долгий путь, самый быстрый - их формирование посредством правил. Однако между традициями, нормами и правилами всегда существует иерархическая взаимосвязь.⁹³

    Так как внутрикорпоративные коммуникации играют одну из центральных ролей в формировании имиджа  руководителя, следует создать всеобщую многоканальную связь, подразумевающую, что лучшим способом является сообщение правдивой и открытой информации. Однако открытость и правдивость могут вызвать серьезные противоречия, проблемы в руководителя, столкновения различных работников и субкультур. Поэтому каждая культура имеет свои варианты коммуникационных систем.

    Исходящие коммуникации составляют основу формирования имиджа руководителя, их главные цели состоят в следующем:⁹⁴

    1) обеспечение информацией о принятых руководством регламентах, процедурах и практике;

    2) обеспечение информацией о смысле выполняемой работы;

    3) информирование подчиненных о качестве их работы;

    4) предоставление идеологической информации (напоминание о миссии и текущих успехах компании) для облегчения восприятия целей.

    Основными средствами внутрикорпоративных  коммуникаций в формировании имиджа руководителя являются приказы, календарные графики, распоряжения, планы, инструкции, рабочие материалы, руководства, информационные доски объявлений, регламенты, совещания, планерки, «летучки», конференции, корпоративные мероприятия и т.п. Разнообразие средств внутрикорпоративных  коммуникаций обрушивает на сотрудников организации огромный поток информации со стороны руководителя. Целью внутрикорпоративных  коммуникаций является стабильность, надежность и долгосрочная предсказуемость работы руководителя.

    При росте количества сотрудников организации и масштаба задач у руководителя не хватает времени на то, чтобы разбирать ситуации конфликтов и взаимного непонимания. Одним из выходов может стать введение внутрикорпоративного стандарта коммуникаций — свода правил, предоставляющего старым и новым сотрудникам организации набор схем и алгоритмов решения основных проблемных ситуаций.⁹⁵ Такой стандарт надо разрабатывать сообща, привлекая сотрудников, отражающих представления всех заинтересованных сторон о правилах.

    Итак, 6

§3. Содержание внутрикорпоративных  стандартов коммуникаций ООО «Металлоинвест»

    Тематическое  содержание внутрикорпоративных  стандартов коммуникаций можно разделить на три центральных блока.

    Первый  блок — процедуры взаимодействия  по вертикали и горизонтали. Сюда включены вопросы о том, как эффективно формализовать и ввести новые процедуры коммуникации по проектам, как контролировать их выполнение и как корректировать их по мере развития организации и ситуации, как оптимизировать иерархическое и проектное взаимодействие сотрудников, здесь рассмотрены правила выбора менеджера проекта и технология сдачи проекта в нестандартных ситуациях, процедуры работы при двойном подчинении и правила расстановки приоритетов для различных начальников. Безусловно, существуют «идеальные» модели управления проектами, однако они эффективны только в том случае, когда адаптированы к реальной корпоративной культуре организации.

    Второй  блок — вопросы мотивации и  ориентации сотрудников на изменения: адаптация сотрудников к обновленным правилам работы, методы их мотивации в повышении качества и эффективности проекта, когда речь идет о творческой работе, а не о рутинном выполнении конвейерных операций, правила найма, стажировки и утверждения новых сотрудников организации, правила составления планов карьерного роста и форматы мотивации к командной работе.

    Вводить внутрикорпоративные стандарты коммуникации надо, когда нестандартизированные процессы взаимодействия дают сбой и становятся причиной не солидаризации и улучшения отношений, а авралов. Стандарт снижает напряжение, делает неформальные правила явными и согласованными, дает сотрудникам четкую перспективу карьерного развития, а руководству — возможность эффективно и безопасно делегировать полномочия. Безусловно, стандарт внутрикорпоративных коммуникаций эффективен, если утверждает уже сформированные правила и объявляет новые только и случае, когда они одобрены заинтересованными сторонами. Смысл и цель грамотного корпоративного стандарта коммуникации — сохранение наработанных корпоративных правил и ценностей, стиля работы   руководителя и введение процедур, позволяющих успешно управлять растущим предприятием и развивать его, сохраняя его своеобразие и уникальные конкурентные преимущества.⁹⁶ Внутрикорпоративный стандарт коммуникации фиксирует в первую очередь степень демократичности руководителя. Наиболее демократический формат работы руководителя предполагает, что сотрудник может отказаться участвовать в каком-то проекте, более того, он сам может инициировать проект и организовать новую группу для его реализации, если это выгодно организации. Такой подход требует развивать демократические стандарты внутрикорпоративных  коммуникаций.

  Развитие и укрепление  внутрикорпоративных коммуникаций как фактор формирования  имиджа руководителя

    Самой большой из внутрикорпоративных коммуникационных проблем при формировании имиджа руководителя ООО «Металлоинвест» является слабая обратная связь, при которой получателю информации не уделяется должного внимания и недооцениваются степень восприятия им полученного сообщения, степень согласия или сопротивления сотрудника информации, эффективность выработанного им пути решения проблем.

    Для решения этой проблемы, по нашему мнению, следует:

    1) обеспечить регулярную бесперебойную связь с работниками в отношении важнейших показателей их деятельности, их сильных и слабых сторон, достижений и промахов;

    2) создать систему кураторства,  наставничества с целью, с одной стороны, помочь новым работникам в освоении норм культуры, а с другой стороны, осуществить обратную связь с руководством этой группы сотрудников организации;

    3) тщательно структурировать информацию,  направленную подчиненным, снижать ее двусмысленность, сложность и запутанность, разъяснять и интерпретировать данные, которые могут вызывать непонимание. Предоставлять работникам относящуюся к их работе информацию, даже если они ее не запрашивают (газетные и журнальные статьи, вырезки, результаты анализа их деятельности и т.п.);

    4) установить систему коротких совещаний-летучек для решения срочных вопросов, доведения экстренной информации и выработки решения. При этом необходимо четко сформулировать повестку дня, регламент, обеспечить присутствие всех заинтересованных сторон, уделять внимание основному предмету встречи и четко формулировать достигнутые договоренности и результаты;

    6) осуществлять системный мониторинг  эффективности внутрикорпоративных коммуникаций; насколько серьезно и кем фильтруется информация, каковы препятствия в каналах связи, когда и кем должны быть предоставлены результаты, промежуточные отчеты, какие подразделения тормозят информационные потоки и по каким причинам;

    7) использовать принцип эффективного  делегирования полномочий, т.е. в полном объеме, при паритете предоставляемой власти и ответственности, обеспечении поддержки и требований отчетности о результатах использованных полномочий;

    8) разработать и раздать каждому  сотруднику стандартный набор регламента, процедур и требований политики руководства по всем вопросам. Оговорить систему поощрений при выполнении наказания при их несоблюдении. Проводить всех работников через различные формы обучения, призванные дать ориентиры относительно основ организационной культуры, ценностей, перспектив и стратегии организации;

    9) способствовать развитию восходящих  и горизонтальных внутрикорпоративных коммуникаций. Сформулировать для подчиненных требования и процедуры обращения к руководителю с предложениями, инициативами, приветствовать инициативу. Разработать регламенты мотивации обратной связи и регламенты внутрикорпоративных коммуникаций коммуникаций с коллегами.

Вертикальные  внутрикорпоративные коммуникации ОАО «Металлоинвест»

    Важной  группой восходящих информационных потоков при формировании имиджа руководителя являются результаты опросов, тестирований и интервьюирований, проводящихся в организации с различными целями, в том числе для выяснения мнения работников, определения потребности в обучении, формирования мотивационных схем, изучения важнейших параметров организационной культуры и т.п.⁹⁷ С помощью этих результатов руководитель может получить неоценимую, а при соответствующей периодичности проведения регулярную информацию о различных аспектах жизни коллектива.

    В организации  раздают специальные вопросники, затрагивающие проблемы уважительного отношения к работникам, развития у них стремления оказать активную помощь клиенту, работы в команде. Премирование в организации осуществляется на основе оценки деятельности сотрудников клиентами, что характерно для рыночной культуры. Периодическое анкетирование работников практикуют многие организации с различными типами корпоративных культур.

    В организациях провозглашают политику «открытых дверей», согласно которой подчиненный всегда может обратиться к руководству любого уровня для решения своих проблем. Практика показывает, что такая система внутрикорпоративных коммуникаций бывает эффективной лишь в том случае, когда политика подкреплена регламентом обязательных встреч работника с руководителем. При этом инициатива встреч должна исходить не только от сотрудника, что не ставит его в положение «жалобщика». Планируется внедрение практики «горячего телефона».

    Добиться  эффективной обратной связи можно  лишь в случае роста доверия и  открытости в отношениях между руководителем и одновременного снижения статусных различий.

    Несмотря  на то, что основной обмен информацией осуществляется обычно посредством хорошо организованной системы, должны быть возможности для неформального общения, которое создает открытую и свободную атмосферу, сотрудники могут свободно обсуждать интересующие их проблемы или выдвигать предложения.⁹⁸ Руководитель должен создавать атмосферу «открытого офиса», которая обеспечивает высокий уровень информированности сотрудников организации за счет того, что каждый работник имеет неограниченный доступ к любым интересующим его сведениям.

    Среди важных составляющих внутрикорпоративных коммуникаций -  поощрение руководством инициативы рядовых сотрудников. При формировании имиджа руководителя как репрезентация внутрикорпоративных коммуникаций важно держать двери в кабинеты открытыми, даже двери кабинета генерального директора, и любой сотрудник может обратиться к нему за советом и помощью. Другая «поддерживающая» модель внутрикорпоративных коммуникаций: если непосредственный руководитель решает вопрос вразрез с мнением работника, последний имеет право подключить к решению проблемы руководителя более высокого уровня. В формировании своего положительного имиджа руководитель должен стремиться к тому, чтобы сотрудники чувствовали себя на работе достаточно комфортно и не боялись выражать свое мнение. Отсюда открытая и дружелюбная атмосфера, которая необходима при формировании имиджа руководителя.

    Система корпоративных праздников и другие мероприятия как важнейшее условие формирования имиджа как репрезентация внутрикорпоративных коммуникаций помогают лучше узнавать друг друга. Даже привычные ежеквартальные собрания используются не только для того, чтобы информировать сотрудников о событиях в организации, а чтобы объединиться, помочь сблизиться и научить общаться. Поэтому собрания должны заканчиваться вечеринкой, иногда с дискотеками или конкурсами.⁹⁹