Централизация и децентрализация

Однако бурный экстенсивный рост и расширение ассортимента создали  для компании серьезную проблему, известную среди специалистов как  out-of-stock (что можно перевести как «нет в наличии»). Полки магазинов «Перекрестка» действительно стали пустеть: товары заканчивались прежде, чем их успевали дозаказывать. В первую очередь это коснулось продуктов первой необходимости: молочной и мясной гастрономии, кондитерских изделий, спиртных и неалкогольных напитков, бытовой химии и т. Д.

Бурный рост и расширение ассортимента создали «Перекрестку»  серьезную проблему. Полки магазинов  действительно стали пустеть: товары заканчивались, прежде чем их успевали дозаказывать

Именно они приносят ритейлеру основной доход, однако именно они исчезали из торговых залов и со складов первыми.

Отсутствие в магазинах  товаров, нужных покупателю, может привести к катастрофическим последствиям для  продавца. Слабый контроль над ситуацией  грозит потерями, превышающими 50/6 потенциальных  продаж,— и такие примеры есть в мировой практике. Менеджмент «Перекрестка»  вовремя осознал серьезность  возникшей проблемы и начал борьбу с пустующими полками.

По данным Американской ассоциации бакалейщиков (Grocery Manufacturers Association), лишь в 25% случаев отсутствие товаров на полках (out-of-stock) порождается низкой дисциплиной и некачественным планированием. А главными виновниками пустующих полок (75%), и это отражает мировая статистика (см. график), являются не поставщики, а сами магазины со своей несовершенной системой заказов и выкладки товаров. Но руководитель управления централизованных товарных запасов ТД «Перекресток» Наталья Шадронова считает, что у нас ответственность за пустые полки ритейлер и поставщик делят поровну. Поэтому возвращать товары на свои полки «Перекресток» принялся в тесном контакте с поставщиками.

3.1. Воздействие  на поставщиков

Как крупный ритейлер, «Перекресток» мог позволить себе вести диалог с контрагентами с позиции силы. За редким исключением, любому производителю сегодня можно найти замену, и большинство из них отдают себе в этом отсчет. Но сами производители не доставляют ритейлерам особых хлопот. Другое дело—торговые посредники. Их выдавливанием из цепочек поставок сегодня заняты практически все российские розничные сети, говорит руководитель проектов «Агентства 77 регион» Игорь Поднебенный. «Перекресток» добился того, что большая часть продукции на РЦ стала поступать напрямую от производителя. Такая схема позволяет сетям не только получать товар по более выгодной цене, но и повышать качество поставок— их оперативность и предсказуемость.

Впрочем, по ряду товарных групп  «Перекрестку» все равно приходится работать с дистрибуторами. «В случае срывов поставок мы воздействуем на них  штрафами: это единственное средство»,—  объясняет Наталья Шадронова. Размер штрафных санкций в крупнейших розничных сетях, по оценкам Игоря Поднебенного, составляет до 10% от стоимости поставки.

Подушка безопасности

Безупречная работа «шелкового»  поставщика, однако, не избавляет ритейлера от необходимости держать у себя определенный товарный запас — на случай непредвиденных перебоев в снабжении или резких скачков спроса. Если вдруг по тем или иным причинам срывается очередная поставка, так называемый страховой запас компенсирует нехватку товаpa. Он же помогает ритейлеру продержаться до следующей партии: иногда закупать ее приходится у альтернативного поставщика.

Благодаря созданию страховых  запасов «Перекресток» снизил показатели out-of-stock в несколько раз. Например, по сокам и водам эта цифра уменьшилась вдвое—до 10%. Однако у таких заделов всегда есть и оборотная сторона—ухудшение показателей оборачиваемости. Директор сети «Перекресток» по ИТ Владимир Кива считает нахождение оптимальной нормы страховых запасов результатом тонкого компромисса: «Здесь нужна золотая середина, и с точностью определить ее — настоящее искусство торговли».

В этом году в «Перекрестке»  была опробована технология централизованного  расчета страховых если Вы это  читаете, значит студент не удосужился даже прочесть курсач. Если ты – студент, то удачи при сдаче;): «Там используется вероятностный анализ на основе среднеквадратичных отклонений, — рассказывает Кива.— Этот метод позволяет рассчитывать страховой запас с учетом возможных недопоставок товара».

Обычно страховые запасы поддерживаются в течение недели, при сезонных пиках спроса —10 дней. Торговый дом формирует их в основном по быстро оборачиваемым товарам (группа А)—восьми тысячам наименований, проходящим через распределительный центр. Это примерно треть ассортимента сети. Оставшиеся 70%—скоропортящиеся продукты питания. Их по магазинам развозят сами поставщики. Неудивительно, что показатели out-of-stock по товарам, проходящим через распределительный центр, выглядят намного лучше, чем по тем, которые магазины напрямую заказывают у поставщиков.

Автоматическая  память

Когда магазины остаются с  поставщиками «один на один», (без  поддержки мощной логистики распределительного центра), сразу же становятся заметны  недостатки в процессах управления магазинами. Именно персонал торговых точек, по убеждению руководителя проектов компании Roland Berger Strategy Consultants Георгия Бабилашвили, ответственен за пустые полки. Речь прежде всего идет о несовершенстве процедур поддержания текущего ассортимента. Как правило, менеджеры либо забывают что-то заказать, либо спохватываются слишком поздно.

Все усугубляется тем, что  скоропортящуюся продукцию приходится заказывать ежедневно — и иногда не по разу. В «Перекрестке» решили, что положить конец забывчивости магазинных закупщиков может только машина. Там была внедрена система  автоматического дозаказа. Периодически она выдает сигнальные полосы — напоминания о необходимости сделать заказ либо запустить инвентаризацию, если с товаром какая-то путаница. «Нормальные менеджеры вели свои календари на листочках, а кое-то спохватывался лишь тогда, когда товар заканчивался,— вспоминает Владимир Кива.— Сейчас все контролирует систе_А: она планирует даты заказа товара, ведет календарь заказов и поставок. На его же основании делаются автоматические предложения о составе и количестве товара, который надо заказать. И когда персонал магазина, отвечающий за заказ, утром приходит на работу, он видит на экране готовый перечень, составленный системой за ночь».

Однако автоматизацию  процесса в торговом доме посчитали  полумерой. Там решили пойти еще  дальше — в принципе освободить магазины от функции заказа. В одном  из них, по словам Владимира Кивы, уже запущен пилотный проект по управлению алкогольным ассортиментом из центрального офиса. Позитивные результаты эксперимента впоследствии могут привести к полной реорганизации процесса закупок. Они будут осуществляться не на местах, а в центре.

Дьявол в деталях

К пустым полкам могут приводить  не только опоздания с заказами. Порой это случается по вине сотрудников, которые вовремя не принесли товар  из подсобки. Другая причина ассортиментного  дисбаланса — ошибки в размещении товаров на полках. Во многих случаях  они вызваны отсутствием четких норм относительно того, что, где и  в каком именно количестве выставлять. В торговом доме «Перекресток» значимость процессов управления торговым залом  понимают. И там уже нашли способ, как их усовершенствовать. Например, по словам Владимира Кивы, недавно были утверждены единые стандарты выкладки (планограммы) товаров на полках для всего торгового дома. В них зафиксировано место и норма выкладки по каждой группе — с учетом оборачиваемости и условий договора с поставщиком. Это стало серьезным прогрессом по сравнению с прежними, весьма расплывчатыми рекомендациями.

В целом, подводит итоги директор «Перекрестка» по ИТ, пустые полки — это комплексная проблема, которую нельзя решить каким-то одним способом. Приходится принимать во внимание все многообразие факторов и одновременно «подтягивать все направления». Как говорят в США, retail is detail. Эффективность работы розничного оператора зависит от его внимания к деталям. [6]

Плюсы и минусы централизованных структур управления

Плюсы централизации 

Важнейшими преимуществами системы с централизованной структурой можно считать следующие:

1. Высокие мобилизационные  способности. 

Поскольку в централизованной системе принятое на высоком уровне решение является обязательным для  всех нижестоящих подсистем, система  может мобилизовать все свои ресурсы  на решение сложных задач, требующих  мощной реакции, - например, на отражение  агрессии или решение в кратчайшие сроки таких задач, которые требуют  напряжения и согласованной работы гигантского количества подсистем.

2. Относительно малое  время реакции на воздействия  (внутренние или внешние).

В основном это определяется тем, что в централизованной структуре  относительно невелико «расстояние» от подсистемы нижнего уровня до центра, принимающего решения, обязательные для  всех подсистем. Правда, сказанное верно  не для любых централизованных систем. Если число уровней велико, то, во-первых, путь, проходимый информацией по направлению  к центру, немал, а, во-вторых, на каждом уровне подсистемами вносится свой «шум»  и информация хотя бы в малой части  искажается. Поэтому дошедшая до центрального управляющего звена информация может  не соответствовать действительному  положению дел и, соответственно, центр может принять решения, неадекватные ситуации и способные  нанести вред всей системе вследствие отдачи нераивльных или просто бестолковых команд. Можно сказать, что иерархические структуры более, чем с пятью-семью уровнями, являются неустойчивыми именно из-за слишком большого искажения информации при передачи её через уровни. Для организационных систем снизить уровень вносимого шума можно, применив компьтерные информационные системы. Тогда у централизованной структуры управления появляется возможность расти ещё некоторое время. Целям сохранения централизованной административной системы в нашей стране должна была служить неудавшаяся в 70-х годах, благодаря общему беспорядку, попытка создания единой охватывающей все уровни управления системы АСУ. Т.е. эта попытка тогда запоздала и несмогла реализоваться как раз из-за уже разросшейся многоуровневой системы управления государством.

3. В централизованной  системе достаточно просто реализовать  процессы информационного взаимодействия (координации действий более низкого  уровня)

В иерархической системе  создается принципиальная возможность  глобальной оптимизации управления системой в целом.

Действительно, владение всей картиной дел в системе позволяет  центру без особых трудностей организовать (кто ему возразит?) управление, оптимальное  с точки зрения всей системы в  целом. При этом центр может допустить  функционирование каких-либо подсистем  не в оптимальном режиме (на дотациях), а в некоторых случаях и  пойти на ликвидацию подсистем ради существования системы в целом. (Всё это, правда, хорошо, если решения  принимаются грамотным и информированным  центром.) К сожалению, централизованная система не способствует в общем  случае попаданию в центр грамотного лидера. Для этого нужно создавать  правила продвижения наверх самых толковых. Однако, некоторая «схема» все же имеется – демократия в условиях развитого общества. 

Из приведенных базовых  свойств можно сформировать достаточно большое количество частных достоинств централизованных структур, что можно  применять в свойе жизни и деятельности:

1.1 Для развивающейся организационной структуры при быстром росте системы различные подсистемы растут с разной скоростью, сильное и грамотное централизованное управление может не позволить некоторым подсистемам развиваться за счет других или в ущерб целям организации в целом.

1.2. Централизованное управление  в условиях дефицита квалифицированных  кадров в области менеджмента  позволяет более эффективно использовать  знания и опыт тех профессионалов, какие имеются в наличии, устанавливая  их в вершинах иерархии управления.

3.2.2. Минусы централизации 

Относительные недостатки централизованных структур: 

1. В целом недостаточно  высокие адаптационные способности  (негибкость) системы.