Централизация и децентрализация

Воткинский Филиал Удмуртского  Государственного Университета

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа на тему:

«Централизация и децентрализация»

 

 

 

 

 

Выполнил: Мезенцев В. К.

Проверил: Сергеев Н. Н.

 

 

 

Воткинск, 2012.

Содержание:

 

 

Введение…………………………………….…….…….3

Часть 1…………………………………………….……..5

Часть 2……………………………………………….….12

Заключение………………………………………….….20

Список литературы……………………………….……21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Представления о роли и  месте управления организацией, о  содержании управленческой деятельности, методах и принципах её осуществления  неоднократно претерпевали существенные изменения с тех пор, как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемой в  организации. Взгляды на управление развивались по мере того, как развивались  общественные отношения, изменялся  бизнес, совершенствовалась технология производства, появлялись новые средства связи и обработки информации.

Централизация — одна из двух форм монополизации (другая — концентрация). Централизация и концентрация - две стороны одного экономического процесса. Централизация представляет собой объединение предприятий, фирм в результате их слияний и поглощений под единым управлением и ведет к росту рыночной доли в производстве и реализации. Развитию и ускорению централизации способствует развитой фондовый рынок ценных бумаг. Скупка голосующих акций и приобретение контрольного пакета акций позволяют устанавливать и расширять контроль из единого центра (см. холдинг) над десятками и сотнями предприятий, расположенных в разных географических точках. Централизация позволяет объединять капиталы нескольких фирм для решения крупных технико-экономических проектов (задач) и аккумулировать необходимые денежные средства для финансирования конкретных программ. Она лежит в основе создания холдинговых и материнско-дочерних систем, и это единственное направление создания промышленно-финансовых групп, являющихся стержнем любой национальной экономики.

 

 

 

 

Децентрализация — это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией.

Она облегчает процессы принятия решений, стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности сотрудников на нижних уровнях управления и повышает оперативность руководства, адаптивность организации к новым условиям. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля над ситуацией.

Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения, и эти решения не требуют  согласований и утверждения руководством. Децентрализация многих управленческих функций неизбежна при территориальной  разобщенности структурных подразделений  предприятия (филиалы, управления структурных  подразделений) или при необходимости  специализации (НИИ, ОКБ, центральный  склад с большим объемом погрузочно- разгрузочных работ и т.д.). Негативные стороны децентрализации — эмерджентность, обособленность частей, что часто  ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Децентрализация  управления имеет опасную тенденцию  к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос.

 

 

 

 

 

 

Часть 1. Сущность централизации и децентрализации. Основные преимущества и недостатки для крупных и малых предприятий.

В некоторых организациях высшие руководители принимают все  решения, а управляющие низшего  уровня лишь выполняют их директивы. На другом конце экстремума находятся  организации, где процесс принятия решений переместился вниз, к руководителям  наиболее тесно связанным с конкретным вопросом, по которому принимается  решение. Первый случай известен как  централизация второй - как децентрализация.

Термин "централизация" относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации.

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает  контроль и координацию специализированных  независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное  управление позволяет избежать  ситуации, при которой одни отделы  организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление  позволяет более экономно и  легко использовать опыт и  знания персонала центрального  административного органа.

Чем больше организация, тем  более сложные решения она  принимает. Во многих фирмах необходимо принимать относительно быстрые решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами клиентов или работников. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть организаций "команд и контроля" состоит в разделении процессов принятия решений и  их внедрения: руководители и персонал принимают решения, управляющие  среднего звена передают, и согласовывают  их, работники выполняют. Сопоставительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых  основывается на принципах "команд и контроля", слишком дороги, медленно приспосабливаются и плохо реагируют  на потребности клиентов, слишком  ограничены в творчестве инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции. Становится все более ясным, что «командно-контрольный» тип управления - это неадекватный ответ на современные потребности клиентов и возрастающую роль научных принципов управления.                                                          

Факторы, определяющие условия  и стратегию деятельности организации, в настоящее время во многом отличны  от тех которые существовали в прошлом. Рынки конечного использования продукции требуют более быстрой и целенаправленной ответной реакции, Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений ("команд") без потери контроля. Работники сейчас лучше образованы, составляют меньшее количество и требуют большего участия и разнообразия в работе. Стратегия все больше смешается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для клиентов. Сила конкуренции зависит от квалификации, скорости специфичности и уровней, предоставляемых клиентам услуг. Соответственно, существующие хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы "команд и контроля" ведут к снижению конкурентоспособности.

Вот почему все больше пробивает  себе дорогу новый набор организационных  принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены  на увеличении степени удовлетворения потребителей. В таких организациях традиционная иерархическая структура  больше не является единственной или  доминирующей. В соответствии с функциями  члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность  выполнять несколько функций,  быстро реагировать на изменяющиеся потребности. Формирование таких команд, решающих специфические задачи повышения  эффективности функционирования, является скорее нормой, чем исключением. Структуры  стремятся к большей гибкости, хотя рационально построенная иерархия сохраняется.

Такие процессы, как групповое  решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и  т.д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис  для регулярной адаптации структур к изменяющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет отказ от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний будет наказуемо. Каждый член организации должен стремиться к целям групповой работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направлении возможна путем соединения перепроектирования действующих блоков "снизу доверху" и последовательных организационных инициатив "сверху донизу".

В децентрализованных организациях действия по разрешению проблем могут  предприниматься более быстро, большее  количество людей участвует в  достижении конечного результата.

Децентрализация требует  такой организации управленческой деятельности, которая позволяла  бы принимать трудные и ограниченные во времени решения. Анализ опыта  децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд  преимуществ таких организационных  перестроек.

Во-первых, в результате децентрализации  активнее развиваются профессиональные навыки руководителей, власть и ответственность  которых за принятие решений возрастает.

Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей  к созданию атмосферы конкуренции.

В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может  проявлять больше самостоятельности  в осознании и определении  своего личного вклада в решение  проблем. Расширение свободы действий ведет к созидательности и  изобретательности, а управлении, к  стремлению внести вклад в рост и  развитие фирмы в целом.

В-четвёртых, децентрализация  помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его  карьеры. Это обеспечивает приток в  организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых да высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Необходимо отчетливо  понимать, что процесс децентрализации  требует принятия определенных организационных  и экономических мер, в том  числе и расходов. Приходится в  частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

В любом случае более высокая  степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в  низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

1. Большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

2.   Решения, принятые на низших уровнях, более важны;

3. Различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

4. Уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к  высокой автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к расширению свободы от непосредственного  централизованного контроля. Благодаря  этому растет ответственность подразделений  за их прибыльность или убыточности. Эти подразделения представляют собой относительно автономные замкнутые на себя небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных типов  организационных структур показывает, что организации с меньшим количеством уровней и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу власти вниз, ее децентрализацию.  Создаются условия для деятельности лучше обученных и тренированных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.

На соотношение централизации  и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывает размер организации влияет, прежде всего на ее сложность. Если организация принимает большое количество работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. По мере того как организации увеличивают количество своих работников, добавляется больше организационных проблем. При увеличении размеров организацией проще управлять, если она достаточно формализована.

  Согласно результатам проведенного всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации — это транспорт, химическая электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в  них заложена мысль о том, что  людям изначально присуща способность  успешно справляться с поставленными  задачами, а частично — многочисленными  подтверждениями эффективности  таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сире», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».