Централизация и децентрализация

2. Высокая степень функционального  динамизма и/или сильная функциональная  синергия (например, функциональный  эффект масштаба). Это требует  организационного упорядочивания, когда функциональные действия  вне продуктовых групп переносятся  в функциональные отделы. Все  это служит в пользу функциональной  организации. Функциональные организации  способствуют достижению в значительной  степени функциональной эффективности  и оптимальному использованию  функциональных возможностей развития.

Рисунок 10. Процесс выбора организационной формы 

Когда наблюдается небольшой  динамизм и/или слабая дифференциация продукта и рынка при сильной  функциональной синергии и/или динамизме, следует выбирать функциональную организацию. С другой стороны, если наблюдается  совсем слабая синергия или недостаточное  развитие функций при сильном  динамизме и дифференциации продукта и рынка, то форма «управления  подразделениями» в данном случае будет  самой лучшей организационной формой. Возможны также компромиссные варианты; часто оба аспекта дополняют  друг друга.

Все это можно представить  в виде схемы. Допустим, на вертикальной оси представлен продуктово-рыночный динамизм и дифференциация. На горизонтальной оси – функциональный динамизм и синергия. Измеряя величину двух переменных, можно выбрать оптимальную форму организации. На рис. 10 приведен пример, когда степень функционального динамизма и синергии выражена в X %, а степень продуктово-рыночного динамизма и дифференциации – в Y %. Это соответствует выбору организации системы подразделений с центральным аппаратом в качестве оптимальной формы.

Аргументы «за» управление подразделениями:

Каждый продукт имеет  относительно индивидуализированный  круг клиентов с определенным подходом для каждого клиента.

· Клиент нуждается в интегральном подходе, что приводит к назначению персонала, отвечающего за сбыт специализированных продуктов. Это особенно необходимо для изделий с особыми характеристиками.

· Выход на клиентов международного уровня является и возможным, и желательным. В таком подходе редко учитывается критерий географического месторасположения.

· Маркетинг нуждается в сильной технической поддержке. Техническая поддержка, следовательно, должна быть ближе к маркетингу или сбыту. Возможно и обратное. Производство сильно зависит от маркетинга, например в ситуациях, когда производство опирается на индивидуальные запросы потребителей.

· Когда каждый продукт производится на отдельной фабрике, то производство можно легко включить в подразделение.

· Если разработка продукта не прогрессирует в техническом отношении, не требуется интенсивная работа по ноу-хау и/или ноу-хау приобретается на стороне, тогда наблюдается слабая производственная синергия, и производство возможно лучше включить в подразделение.

· В ситуациях, когда НИОКР главным образом направлены на разработку продукта и, конечно, когда отдел постоянно работает над фундаментальными крупными достижениями, тогда связь НИОКР и маркетинга крайне важна. Помимо этого, если наблюдается слабая синергия между разработками различных продуктовых групп, то лучше поместить НИОКР внутри подразделений. Также это уместно сделать, если ноу-хау продукта довольно специфично для каждого продукта или продуктовой группы.

· Итак, если внешняя сфера, в которой продукт должен быть разработан, произведен и продан, подвергается интенсивному развитию, то требуется предпринимательство и рекомендуется управление подразделениями. Другими словами, если внешний динамизм сильнее, чем функциональный динамизм и синергия, то следует выбирать управление подразделениями. Добавим к этому, что чем меньше эффект масштаба, тем больше свобода для унифицирования.

Аргументы «против» управления подразделениями:

Если каждый клиент покупает все продукты, тогда требуются  «разносторонние коммерсанты», что  затрудняет распределение по продуктам  внутри сбытовой организации. Поэтому  часто наиболее выгодно в таких  ситуациях иметь объединенный сбытовой аппарат, чем отдельные сбытовые отделы в подразделениях.

· Сбытовые организации не могут быть поделены согласно различным продуктам, потому что коммерческий персонал нуждается в хорошем «знании» своих регионов помимо «знания» своих продуктов.

· Если рыночные условия более динамичны, чем обновление продукции, то необходима центральная сбытовая организация.

· Если все продукты являются результатом функционирования крупной производственной организации, то применение управления подразделениями для производственной организации невозможно.

· Если все продукты производятся локально и создание отдельных продуктовых единиц невозможно, то желательно, чтобы центральная производственная организация выполняла необходимую продуктовую координацию.

· Если НИОКР характеризуются большим объемом работы, связанным с общими технологическими достижениями, и если имеются большие проблемы относительно разработки продуктов, то рекомендуется централизация НИОКР. Люди, которые работают над общей технологией или которые в процессе работы используют общее и дорогое оборудование, должны работать вместе.

· Если ноу-хау продукта основано на общей технологии при небольшой продуктовой специализации, то также рекомендуется централизация НИОКР. В случае, если дело касается запатентованных ноу-хау, то это еще более сильный аргумент.

2.6.Промежуточные  итоги

Чем больше внешний динамизм в сравнении с функциональным динамизмом, тем больше эффект синергии между функциональными отделами в сравнении с их внутренней синергией.

· Чем больше возможностей для применения управления подразделениями, тем яснее цель бизнес-единиц, то есть их собственная стратегическая цель.

· Применение управления подразделениями означает, что высшее руководство дает свободу подразделениям в отношении функционирования по их собственному «разумению» (это требует скорее сильного, а не слабого руководства).

· Появляются всесторонние менеджеры (предприниматели), которые способны возглавить подразделения.

· Образуется сильная организационная культура. Управление подразделениями может процветать только в неформальной организации.

· Необходимо иметь ясное соглашение по поводу того, какие задачи должны выполняться централизованно, а какие – децентрализовано.

· Высшее руководство имеет систему контроля за управлением, которая следит за прогрессом подразделений и товарооборотом, но не препятствует им.

Самое важное правило для  высшего руководства, которое им не следует забывать: не перестарайтесь. Вместо того, чтобы вмешиваться в дела подразделений, высшее руководство должно помочь им стать независимыми. Подразделениями не следует управлять, опираясь на функциональные отделы или регионы. Необходимо активно поощрять образование неформальной организации.

Переход организаций с  автономными субсистемами от иерархического стиля управления к согласованному и мотивированному тесно связан с новой концепцией стратегического управления.

Преимущества успешного  управления подразделениями – повышенная ответственность за получение прибыли, более сильная ориентация на рынок, более быстрое принятие решений, лучшая маневренность и большая  мотивация. В недостатки входят –  снижение эффективности из-за частичного сдерживания функциональных задач, любая синергия между подразделениями  может не реализоваться в полной мере, общественное мнение о компании менее ясно при рассмотрении отдельно взятого разреза. Любое из перечисленных  преимуществ и недостатков само по себе не является решающим фактором. Выбор «за» или «против» применения управления подразделениями определяется степенью важности целевой ориентации и эффективности в сравнении  со степенью функционального или  регионального планирования и синергии.

В результате изменения внешних  обстоятельств многие компании находятся  сейчас в стадии перехода от технической  ориентации, централизованного управления и закрытой культуры к рыночной ориентации, децентрализованному управлению и  открытой культуре. Интерес к управлению бизнес-единицами совпадает с интересом к стратегическому управлению и культуре организации. Все эти три процесса могут рассматриваться как реакция на радикальные достижения, происходящие на рынке и в технологии. Поэтому необходима согласованная политика для перехода, чтобы структура, стратегия и культура точно были адаптированы к требованиям новой эры. [5]

Глава 3. «Непустая  затея»

СДЕЛАВ СТАВКУ НА ЦЕНТРАЛИЗАЦИЮ  ПРОЦЕДУР ЗАКАЗА И УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ, СЕТЬ МАГАЗИНОВ «ПЕРЕКРЕСТОК» РЕШИЛА КЛЮЧЕВУЮ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ПРОБЛЕМУ КРУПНОФОРМАТНЫХ РИТЕИЛЕРОВ — ПРОБЛЕМУ ПУСТЫХ МЕСТ НА ПОЛКАХ

«Перекресток» и  пустота

«ПЕРЕКРЕСТОК» по праву может  гордиться своей логистикой.

При 45-тысячном ассортименте у этой торговой сети показатели складских  остатков — одни из лучших в России и вызывают искреннее уважение даже у западных ритейлеров. Отчасти это объясняется тем, что централизованная логистическая модель сети создавалась при участии западных консультантов, вооруженных передовым опытом зарубежных компаний. «Перекресток» стал первым ритейлером в России, построившим распределительный центр — центральную базу для снабжения всех магазинов сети восемью тысячами наиболее ходовых товаров. Уже в течение семи лет производители свозят в РЦ свои продукты, которые сортируются, переупаковываются и доставляются по магазинам на машинах собственного автопарка «Перекрестка». Подобная организации дела позволяет существенно снижать расходы на доставку товаров, и аналитики видят в этом важное конкурентное преимущество.

В последние годы сеть стремительно расширялась. Количество магазинов  уже перевалило за сотню. По торговому обороту (выручка за прошлый год —

$660 млн) «Перекресток» сегодня занимает четвертое место среди ритейлеров в России, а также является крупнейшей национальной сетью супермаркетов.