Аналіз систем управління персоналом

2.4 Шляхи вдосконалення ефективності  управління персоналом на ВАТ  “Рівненська кондитерська фабрика” 

 

Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. Добір нових працівників  не тільки забезпечує режим нормального  функціонування організації, але і  закладає фундамент майбутнього  успіху. Від того, наскільки ефективно  поставлені робота з добору персоналу, у значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукції чи наданих послуг.

 

Пошук і добір персоналу є  продовженням кадрової політики, реалізованої підприємством, і одним із ключових елементів системи управління персоналом, тісно ув'язаним практично з усіма основними напрямками роботи в цій сфері. На мій погляд, основну увагу у сфері управління персоналом на ВАТ „Рівненська кондитерська фабрика ” необхідно в першу чергу звернути саме на питання добору висококваліфікованого персоналу. Адже без нього неможливо закріпитись на ринку, а тим більше досягти завоювання більшої частки ринку.

 

Підприємству слід інтенсифікувати  власні зусилля у таких напрямках  роботи з персоналом:

 

·          Кадрове  планування. Відбиваючи політику і  стратегію організації, визначає якісну і кількісну потребу в персоналі. Кадрове планування задає чіткі  орієнтири, що стосуються професійної  приналежності, кваліфікації і чисельності  організації працівників, що вимагається.

 

·          Аналіз роботи, нормування праці й оцінка виконання. Дозволяють виробити вимоги і критерії, відповідно до яких будуть відбиратися кандидати на конкретні  вакантні посади. З іншого боку, оцінка робочих показників нових працівників після деякого періоду їхньої роботи в організації дозволяє визначити ефективність самого процесу добору.

 

·          Система  стимулювання. Дає можливість виробити політику стимулювання праці і набір  стимулів, спрямованих на залучення  кандидатів, що відповідають усім необхідним вимогам, а також сприяє утриманню вже найнятих працівників.

 

·          Організаційна  культура. Порядки, норми поводження і трудові цінності, які культивуються  в організації, враховуються при  встановленні критеріїв, використовуваних при пошуку і доборі нових працівників. Укомплектувати організацію працівниками, здатними прийняти діючі в ній норми, цінності, правила, не менш важливо, чим знайти професіоналів, що володіють необхідними знаннями, досвідом, навичками і діловими якостями. Досвід багатьох всесвітньо відомих фірм, що домоглися видатних успіхів у своїй сфері бізнесу, показує, що успіх організації залежить від уміння знайти людей з потрібним складом розуму, з потрібним відношенням до справи, готових з повною віддачею сил працювати для досягнення організаційних цілей.

 

·          Система  заходів для адаптації нових  працівників до роботи в організації  і до трудового колективу. Є прямим продовженням процесу пошуку і добору кадрів. Важливо не тільки відібрати  кращих працівників, але і забезпечити їхнє м'яке входження в організацію і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.

 

·          Навчання - це продовження процесу добору й адаптації нових працівників. Воно направлено як на освоєння новачками  необхідних для успішної роботи знань і навичок, так і на передачу їм установок і пріоритетів, що складають ядро організаційної культури [41, c. 410].

 

Однак для того, щоб зв'язок між  основними функціональними напрямками процесу управління персоналом і  роботою по пошуку і добору персоналу для заповнення вакансій, що існують на підприємстві, не був декларований лише на папері, необхідна визначена структура служби управління персоналом.

 

Гарні результати дає досвід багатьох українських підприємств, коли в  єдину службу управління персоналом поєднуються відділ кадрів, відділ праці, відділ навчання і психологічна служба. Ефективність діяльності по пошуку і добору нових працівників підвищується, якщо цей напрямок роботи здійснюється під єдиним керівництвом і координується з іншими сферами діяльності, пов'язаними з управлінням персоналом, починаючи від ведення кадрової документації і закінчуючи питаннями нормування і соціального захисту. Це дозволяє не тільки дотримуватися більш чітких критеріїв і процедур при пошуку і доборі кадрів, але і забезпечує високі результати в професійній і соціальній адаптації нових працівників.

 

Для ефективного пошуку і добору кадрів досліджуваному підприємству важливо  дотримуватися декількох принципів, що не тільки дозволять вибрати кращих кандидатів на заповнення наявних вакансій, але і будуть сприяти їх більш легкому входженню в організацію і швидкий вихід на рівень робочих показників, що відповідають установленим вимогам.

 

Пошук і добір кадрів не повинні  розглядатися як просте перебування  придатного працівника для виконання конкретної роботи; пошук і добір повинні бути пов'язані з загальним контекстом програм, реалізованих у сфері управління персоналом, покликаних забезпечити досягнення цілей підприємства й успіх у реалізації стратегії, розробленої керівництвом.

 

Необхідно брати до уваги не тільки рівень професійної компетентності кандидатів, але і те, як нові працівники будуть вписуватися в культурну  і соціальну структуру організації. Організація більше втратить, чим  придбає, якщо найме на роботу технічно грамотну людину, але не здатну підтримувати гарні взаємини з товаришами по роботі, з клієнтами чи постачальниками, що підірве встановлені норми і порядки.

 

Керівництву досліджуваного підприємства слід також більше уваги приділяти  такому заходу як планування кар’єри робітника. Планування кар'єри - один з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтований на визначення стратегії й етапів розвитку і просування фахівців. Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного і посадового росту. Перелік професійних і посадових позицій на підприємстві (і поза ним), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм визначеної позиції в організації, являє собою кар’єрограму, формалізоване представлення про те, який шлях повинний пройти фахівець для того, щоб одержати необхідні знання й опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.

 

Отже, щодо кадрової ситуації на ВАТ „Рівненська кондитерська фабрика” нами вироблені наступні пропозиції:

 

1.    Збільшити мотивацію  до праці (премії), в першу чергу  для того персоналу, який відрізняється  плинністю. Це буде сприяти  більш відповідальному ставленню до роботи.

 

2.    Перехід оплати праці  агентів з продажу з переважно  фіксованої оплати (ставки) до переважно  відсоткової від отриманих контрактів  складової. Це також збільшить  мотивацію до праці. Для введення  змагального аспекту у їх діяльність  можна розробити систему преміювання кращих.

 

3.    Провести пошук нових  спеціалістів, залучаючи для цього  засоби масової інформації (газети, телебачення) та кадрові агенції,  службу зайнятості населення.

 

4.    Створити позитивний  імідж підприємства – шляхом  вироблення корпоративного стилю, рекламних матеріалів у пресі.

 

На наш погляд, ці пропозиції допоможуть досліджуваному підприємству покращити  управління персоналом.

 

Досвід показав, що ефективність системи  людських взаємин в процесі праці  є могутнім резервом підвищення продуктивності і збільшення загальної ефективності виробництва і збуту.

 

Основними причинами збоїв в  роботі підприємства, як правило, є: брак сировини, відсутність сталих зв'язків  з постачальниками і споживачами, не конкурентоздатна продукція або ціна, плинність кадрів. Проте є ще одна істотна причина – криза управління, що ґрунтується на традиційних помилках. Наприклад, при реорганізації підприємства керівники часто забувають про зміни в психології працівника, про необхідність застосування соціально-психологічних методів в управлінні персоналом. Саме психологічні бар'єри встають на шляху прогресивних перетворень на підприємстві, породжують плинність кадрів, провокують конфлікти і невиконання обов'язків. Тому компетенція керівників має розповсюджуватись на застосування сучасних методів і форм управління людськими ресурсами.

 

Для усунення цих проблем були розроблені і випробувані конкретні рекомендації щодо вдосконалення управління персоналом, які можна поділити на основні  групи: організаційні, формальні, психологічні і допоміжні.

 

Організаційні рекомендації пов'язані  із побудовою організації і налагодженням  її роботи. Вони умовно підрозділяються  на: структурні; пов'язані із стимулюванням  персоналу; комунікаційні.

 

Структурні рекомендації. Назви  посад повинні давати привід для гордості працівникам, що їх займають. У організації повинна бути гнучка система відпусток для всього персоналу, а не тільки для керівника. Обов'язково треба робити виключення для відпусток з поважних причин.

 

Оскільки на досліджуваному підприємстві є відділ реалізації, то необхідно пам'ятати, що :

 

·     20 % працівників завжди забезпечують 80 % продажів;

 

·     система винагороди працівників відділу реалізації повинна включати шкалу зростаючих виплат після досягнення великих  об'ємів продажів у відсотках; у випадках заробляння ким-небудь з агентів великих грошей, не слід міняти шкалу, адже довіра може бути втрачена;

 

·     кращі торгові агенти мають одержати частку в прибутках, щоб відчувати особисту відповідальність за роботу і набути образ мислення співвласника фірми;

 

·     не слід підвищувати  на посаді кращих торгових агентів, бо: хороший агент – це стан душі, і зміна діяльності зробить його непотрібним баластом для фірми  і невротиком, що постійно переживає  почуття глибокого морального незадоволення.

 

Для успішного функціонування підприємства необхідний осмислений опір фахівців. Кожен співробітник повинен мати право відстоювати свою точку  зору з приводу рішення.

 

Щодо надання привілей, доцільно слідувати орієнтації на всіх працівників підприємства. Можливо провести скорочення спеціального дорогого канцелярського приладдя для начальства; заборону вмикання музики на робочому місці, окрім тих місць, де не вимагається розумових зусиль; зниження кількості звукових сигналів в офісі, включаючи телефон. В процесі організаційних та міжособистісних комунікацій необхідно дотримуватись чесності, відмовлятись від приятельських і фамільярних відносин між начальником і підлеглим. В роботі з персоналом потрібно відмовлятись від постійного залучення нових співробітників, а акцентувати увагу на просуванні власних співробітників.

 

Створення і підтримка в оптимальному стані системи зворотного зв'язку в колективі дозволить подолати будь-які негативні явища в  життєдіяльності підприємства через  інформацію від співробітників.

 

Необхідно також впроваджувати  ефективну систему стимулювання праці і участі персоналу в  прибутках:

 

·     безпосередній і  тісний зв'язок з досягнутими успіхами в роботі у вигляді доходу від  зростання прибутку, вираженого у  відсотках для кожного працівника;

 

·     наперед узгоджені  принципи, винагороди за перевиконання  плану, внесені в систему бухгалтерського  обліку;

 

·     відсутність “стелі”  для премій, заснованих на участі в  прибутках;

 

·     відповідність зарплати реальному внеску співробітника в успіху фірми і розумним життєвим витратам;

 

·     обмеження базових  окладів для керівників вищого рівня;

 

·     не повинно бути ніяких виплат, незалежних від результатів  роботи; краще не преміювати взагалі  нікого;

 

·     погані працівники не можуть бути премійовані ні в якому випадку і ні яким чином; ніколи не можна карати матеріально працівників, які допустили помилки з вини керівництва, навіть в дні криз. Якщо працівник виконує роботу на своїй ділянці відмінно, він повинен бути заохочений;

 

·     на підприємстві не повинно  бути ніяких секретних або зайвих накладних витрат, що негативно впливають  на преміальну систему.

 

Крім преміальної системи повинна  існувати система регулярного перегляду  зарплат в два етапи: на першому  — переглядає колектив, на другому — керівник. При бажанні останнього і з відома колективу етапи можна поміняти місцями.

 

Коли потрібно підвищити співробітника  на посаді, часто здається, що в організації  немає людини, здатної зайняти  вакантний пост. У такому разі, слід знайти такого, який відповідав би вимогам тільки на 50% і дати йому цю роботу. Через деякий час він досягне 100% до загального задоволення. Але брати людину із сторони неефективно, навіть якщо він підходить на 110%, оскільки навіть через тривалий проміжок часу він все ще знайомитиметься з секретами діяльності фірми. Також не варто призначати на вищу посаду працівників фірми, що мають великий потенціал, але низькі результати праці: потенціал розташовує до ліні і багато шансів на те, що працівник провалить доручену справу. З наявних кандидатур потрібно вибрати лідера (формального або неформального), оскільки саме йому забезпечена підтримка колективу у разі провалу.

 

Приділяючи належну увагу професійній  підготовці і перепідготовці співробітників, потрібно пам’ятати, що наочне викладання на робочому місці набагато ефективніше за теоретичні лекції. Ніколи не треба економити на зарплаті хорошим працівникам. Одній відданості організації недостатньо для тривалої роботи в ній. Нижчі потреби також обов'язково повинні бути задоволені, особливо коли вони пов'язані з такими вищими потребами, як потреба в пошані і визнанні, яка у наш час базується на розмірі окладу.