Аналіз систем управління персоналом

 

Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути подана у вигляді шести  послідовних стадій. Природно, такий  розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації.

 

Перша стадія - виникнення потреб. Потреба  виявляється у вигляді того, що людина починає відчувати, що їй чогось не вистачає. Потреби можуть бути самими різними. Умовно можна розбити на три групи: фізіологічні, психологічні, соціальні.

 

Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби. Якщо потреба виникнула  і створює проблеми для людини, то вона починає шукати можливості усунути її: задовольнити, не зауважувати. Виникає необхідність щось зробити.

 

Третя стадія - визначення цілей (напрямки) діяльності. Людина фіксує, що і якими  засобами вона повинна робити, чого домогтися, що одержати для того, щоб  усунути потребу.

 

Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина затрачає зусилля  для того, щоб здійснити дії, що у кінцевому рахунку повинні  дати їй можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Оскільки процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригування цілей.

 

П'ята стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши визначену  роботу, людина або безпосередньо  одержує те, що вона може використовувати  для усунення потреби, або те, що вона може обміняти на бажаний для неї об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії.

 

Шоста стадія - усунення потреби. В  залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, називає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби [27, c. 45].

 

Ефективна оцінка персоналу має  дуже велике значення, надаючи собою  основу для багатьох процедур: прийому  на роботу, внутрішні переміщення, висунення  на підвищення, винагороду, моральне стимулювання тощо.

 

Процедура оцінки класифікується по кількох ознаках:

 

По об’єкту, тобто тому, що оцінюється:

 

- діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);

 

- досягнення цілей, кількісного  та якісного результату, індивідуальний  вклад та вклад у загальні  підсумки підрозділу чи організації у цілому;

 

- наявність у працівника тих  чи інших якостей (знань, навичок,  рис характеру), ступінь їх вираженості  [27, c. 45].

 

По джерелах даних, на яких базується  оцінка:

 

- документи (автобіографія, резюме, характеристика);

 

- результати кадрових співбесід;

 

- дані загального та спеціального  тестування;

 

- підсумки про участь у дискусіях;

 

- звіти про виконання виробничих  завдань;

 

- графологічна та фізіономічна  експертиза;

 

- астрологічні прогнози [27, c. 45].

 

По суб’єктах – кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі, члени спеціальної комісії, що проводять оцінку). По періоду - oцінювати можна за календарний період, строк праці в даній організації тощо.

 

Використовуються такі методи оцінки:

 

- метод стандартних оцінок – керівник заповнює спеціальну форму, що характеризує кожний аспект роботи працівника. Цей метод простий та його легко досягнути, але носить суб’єктивний характер;

 

- метод анкет та порівняльних  анкет – набір питань та  описів. Той, хто проводить оцінку, ставить позначку проти кожної характеристики, або залишає пусте місце. Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а й співробітники, щоб потім порівняти їх за допомогою експертної комісії;

 

- метод вимушеного вибору –  полягає в тому, що експерти  обирають найбільш характерну для працівника рису із заданого набору (наприклад, досвід праці, вміння планувати, спостережливість тощо);

 

- описовий метод – послідовна  характеристика чеснот та недоліків  робітника. Інколи цей метод  об’єднують із попереднім;

 

- метод вирішальної ситуації - найчастіше використовується при оцінці виконавця, щоб прослідкувати за його поведінкою у тій чи іншій ситуації;

 

- метод шкали спостереження  за поведінкою також має на  увазі поведінку працівника в  тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів та як людина вела себе в них;

 

- метод шкали рейтингів поведінкових  настанов – заповнення робітником  анкети з 6-10 питань-характеристик,  та аналіз експертом 5-6 вирішальних  ситуацій. Експерт оцінює рівень  кваліфікації та доповідає робітнику про його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє;

 

- метод комітетів – працівника  обговорюють у групі;

 

- метод незалежних ідей –  оцінку працівника людьми, які  його раніше не знали, на  основі “перехресного допиту  ”;

 

- інтерв'ю;

 

- метод моделювання ситуації  – створення штучних, але близьких  до реальних ситуацій та аналіз  поведінки у них;

 

- метод групових дискусій –  обговорення працівником проблеми  разом з 9-15 іншими людьми, дискусія  записується, а потім аналізується  експертом;

 

- метод інтерв’ювання. Людині, що проходить іспит, пропонують  провести співбесіду з кількома  кандидатами та прийняти рішення.  Цей метод направлений на оцінку  здатності працівника прийняти  відповідне рішення [27, c. 46].

 

По підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити роботу, надати можливість висловити свою точку зору на причини та внести пропозиції.

 

На основі оцінки приймається рішення  про організацію професійного навчання та підвищення кваліфікації працівника.

 

Професійний розвиток – це процес підготовки співробітників до виконання  нових виробничих функцій, отриманню  нової посади, вирішенню нових  питань. Основними напрямками професійного навчання та підвищення кваліфікації є:

 

1.         Первинне  навчання у відповідності до  завдань підприємства та специфіки  роботи.

 

2.         Навчання  для ліквідації розриву між  вимогами посади та наявними  якостями працівника.

 

3.         Навчання  для підвищення кваліфікації.

 

4.         Навчання  для роботи за новими напрямками  розвитку організації.

 

5.         Навчання  для засвоєння нових прийомів  та заходів виконання трудових  операцій [27, c. 46].

 

Підготовка нових працівників  – первинне професійне навчання та економічне навчання осіб, що були прийняті на підприємство та раніше не працювали. Перепідготовка організується з метою засвоєння вивільненими працівниками нових професій, якщо по своїм професіям вони вже не можуть працювати.

 

Підвищення кваліфікації – це навчання після отримання працівником загальної освіти, направлене на послідовну підтримку та вдосконалення їх професійних та економічних знань та навиків.

 

Існують такі форми підвищення кваліфікації:

 

1.         Внутрішня  (у рамках організації, на робочому  місці чи за його межами) та зовнішня (у навчальних закладах, спеціальних центрах).

 

2.         Організаційна  та неорганізаційна (самонавчання).

 

3.         Професійна  чи проблемно-орієнтована (по  вимозі), що направлена на відпрацювання  необхідної організації поведінки.

 

4.         Побудована  на стандартних чи спеціальних  (загальних, конкретних) програмах.

 

5.         Така, що  призначається для конкретних  цільових груп (керівників чи  спеціалістів), або для всього  персоналу [11, c. 8].

 

Сучасні програми по підвищенню кваліфікації мають за мету навчити працівника самостійно мислити, вирішувати комплексні питання, використовувати підприємницький підхід до вирішення питань, до справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за рамки посади та викликають бажання вчитися надалі.

 

 

 

1.4 Взаємодія  процесу управлінської діяльності  та комунікацій

 

Комунікації – спосіб спілкування  і передачі інформації від людини до людини у вигляді усних і  письмових повідомлень, мови рухів  тіла і параметрів мови. Спілкування людей здійснюється за допомогою вербальних і невербальних комунікацій. Вербальні комунікації реалізуються за допомогою усних і письмових повідомлень. Усна передача інформації здійснюється в процесі мовного діалогу, нарад, переговорів, презентації, телефонної розмови, коли найбільший об'єм інформації передається за допомогою голосового зв'язку. Письмові комунікації реалізуються через документи у формі листів, наказів, розпоряджень, інструкцій, положень, коли керівник передає підлеглому письмові вказівки.

 

Невербальні комунікації здійснюються за допомогою мови рухів тіла і  параметрів мови. Мова рухів тіла –  головний компонент невербальний комунікацій, що надають дію на іншу людину (до 55% всіх комунікацій). До нього відносяться  одяг, постава, жести, власне рухи тіла, фігура людини, поза, вираз обличчя, контакт очима, розмір зіниць, відстань між тими, що говорять. Параметри мови – 2-й по значущості компонент невербальних комунікацій. Параметри мови: інтонація, тембр голосу, частота дихання, вибір слів, вживання жаргону, гучність голосу, вимова слів і т.д.

 

Чинники, які впливають на ефективність комунікацій:

 

1.   Способи забезпечення: 1) слухання; 2) мова; 3) читання; 4) лист.

 

2.   Тип особи: 1) екстраверт (сенсорний,  вирішальний); 2) інтроверт (інтуїтивний, такий, що відчуває, сприймає). Тип особи людини має велике значення в забезпеченні ефективності комунікацій. До кожного типа особи необхідний різний підхід.

 

3.   Індикатор модальності: 1) візуальна; 2) аудіальна; 3) кінестетична.

 

Індикатор модальності характеризує способи сприйняття і передачі інформації і є одним з важливих моментів технології нейролінгвістичного програмування (НЛП) – системи засобів для пізнання і зміни людської поведінки і мислення. Основні положення НЛП засновані на тому, що різні люди сприймають, думають і згадують по-різному.

 

4.   Трансактний аналіз: 1) батько; 2) дорослий; 3) дитя [12, c. 44].

 

Ефективність комунікацій багато в чому визначається станами, в яких знаходяться люди, вступаючі в  комунікацію. Залежно від обставин ці стани можуть мінятися.

 

Одним з видів комунікацій є  переговори. Переговори – обмін  думками з діловою метою. Люди вступають в переговори, коли влаштовуються  на роботу, обумовлюють з начальством  підвищення заробітної платні або посади, обговорюють з діловими партнерами умови господарського договору, умови купівлі-продажу товару і т.д. Якщо переговори ділових партнерів найчастіше відбуваються в рівних умовах, то переговори підлеглого з керівництвом найчастіше відбуваються в нерівних умовах.

 

Переговори складаються з 3-х основних частин:

 

1.   Підготовка переговорів: 1) визначення проблеми; 2) установка  мети і завдань; 3) аналіз ситуації; 4) визначення тактики переговорів.

 

2.   Процес переговорів: 1) реалізація  тактики; 2) знаходження відповіді  на питання: “Як просунулося  вирішення проблеми?”; 3) зробити  висновки, дійти угоди.

 

3.   Аналіз результативності: 1) реалізація угоди; 2) контроль виконання; 3) придбання навиків для наступних переговорів [12, c. 44].

 

Майже неможливо переоцінювати  важливість комунікацій в управлінні. Адже все, що роблять керівники, щоб  полегшити організації досягнення її мети, вимагає ефективного обміну інформацією. Якщо люди не зможуть обмінюватися інформацією, вони не зуміють працювати разом, формулювати цілі і досягати їх.

 

Проте, комунікації, як вважає Г.Д. Ковальов, – “це складний процес, що складається  з взаємозалежних кроків, кожний з  цих кроків дуже потрібен для того, щоб зробити наші думки зрозумілими іншій особі” [16, c. 14].

 

Згідно дослідженням, які проводив автор, керівник витрачає від 50 до 90% всього часу на комунікації. Це здається неймовірним, але стає зрозумілим, якщо врахувати, що керівник займається цим, щоб реалізувати  свої ролі в міжособових відносинах, інформаційному обміні і процесах ухвалення рішень, не кажучи про управлінські функції планування, організації, мотивації і контролю. Саме тому, що обмін інформацією вбудований у всі основні види управлінської діяльності, комунікації є зв'язуючим процесом.

 

Хоча загальновизнано, що комунікації  мають величезне значення для  успіху організацій, дослідження показали, що “…73 % американських, 63% англійських, і 85% японських керівників вважають комунікації головною перешкодою на шляху досягнення ефективності їх організаціям” [16, c. 17]. Згідно ще одному дослідженню “…приблизно 250000 працівників 2000 самих різних компаній, обмін інформацією представляє одну з найскладніших проблем в організаціях” [16, c. 17]. Ці дослідження показують, що неефективні комунікації – одна з головних сфер виникнення проблем. Ефективно працюючі керівники – це ті, хто ефективні в комунікаціях. Вони представляють суть комунікаційного процесу, володіють добре розвиненим умінням усного і письмового спілкування і розуміють, як середовище впливає на обмін інформацією.

 

Інформація переміщається усередині  організації з рівня на рівень в рамках вертикальних і горизонтальних комунікацій. Вона може передаватися по низхідній, тобто з вищих рівнів на нижчі. Таким шляхом підлеглим рівням управління повідомляється про поточні завдання, зміна пріоритетів, конкретних завданнях, рекомендованих процедурах. Наприклад, директор може повідомляти начальника виробництвом про майбутні зміни у виробництві продукту. У свою чергу, начальник виробництвом повинен проінформувати підлеглих йому керівників про особливості підготовлюваних змін. Крім обміну по низхідній, організація потребує комунікацій по висхідній. Коли працівник доповідає своєму безпосередньому начальнику про виниклу проблему. Цей начальник, у свою чергу, повинен проінформувати директора. Передача інформації з нижчих рівнів на вищі може помітно впливати на продуктивність. Таким шляхом керівництво дізнається про поточні або назріваючі проблеми і пропонує можливі варіанти виправлення становища. Обмін інформацією по висхідній звичайно відбувається у формі звітів, пропозицій і пояснювальних записок .