Анализ внешней среды

    В системе управления на основе предвидения  изменений отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и не считается, что будущее можно изучить методами экстраполяции. 
Поэтому применяют метод анализа разрывов между целями и достигаемыми результатами. В процессе выработки стратегических решений ведут работу по следующим этапам: 
1.Анализ перспектив финансовых рынков. Выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. 
2.Анализ позиций в конкурентной борьбе. Определение того, насколько можно поднять результаты работы банка, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности и сегментах финансового рынка, которыми банк занимается. 
3.Выбор стратегии. Сравнение перспектив банка в различных видах банковской деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии. 
4.Анализ путей диверсификации. Оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности (банковских услуг) и определение новых видов, которые банку следует развивать. 
5.Постановка задач. Выделяют две группы задач: краткосрочные и стратегические. Краткосрочные (текущие) программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения банка в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности (доходности). Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности (доходности).

  показан в таблице: Системы мобилизации возможностей (ресурсов) банка в расчете на ожидаемый ход событий непригодны для реагирования на события, развивающиеся слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения. 
Чтобы справиться с такими быстро меняющимися ситуациями, обусловленными поведением субъектов макро- и микро - среды, можно применить управление путем ранжирования задач. 
Оно предусматривает следующее:

• Устанавливается постоянный мониторинг всех тенденций во внешней среде: финансовых, общеэкономических, социальных, политических, международных.
• Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству банка регулярно, а также по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей их преодоления.
• Высшее руководство банка вместе с соответствующими службами делит все задачи на четыре категории:
• Самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения.
• Важные задачи средней срочности, которые могут быть решены без ущерба в ближайшем будущем.
• Важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля.
• Задачи, не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.
• Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения подразделениям банка, либо в случае необходимости - специально созданным оперативным группам.
• Принятие решений контролируется соответствующим подразделением с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.
• Постоянно пересматриваются и обновляются проблемы и их приоритетность

  Ранние, неточные признаки, по которым были выявлены проблемы, принято называть слабыми сигналами о кризисной  ситуации. При существенном уровне риска возникновения кризисной ситуации принятие мер необходимо уже при поступлении из внешней среды слабых сигналов о такой возможности. Порядок действий в таких ситуациях 

  В левой колонке перечислены пять стадий нарастания информации о новой  опасности. Вначале (уровень сигнала 1) известно, что во внешней среде  зарождается какая-то опасность. На уровне 5 информации уже достаточно чтобы подсчитать прибыли и убытки, как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер.

  На  уровне 4 известно достаточно, чтобы  принять конкретные меры в ответ  на возникшую опасность, даже если банк еще не в состоянии оценить  финансовые последствия своих решений. По горизонтали перечислены нарастающие по силе контрмеры. Самые слабые состоят в обследовании той области, в которой возникает или может возникнуть препятствие поступательному развитию банка, а самые сильные заключаются в применении прямых контрмер в ответ на возникающую опасность.

  Условия неожиданности характеризуются следующей ситуацией:

• опасность возникает внезапно и вопреки ожиданиям;
• она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту работы банка;
• неумение принять оперативные контрмеры приводит к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению условий функционирования банка;
• контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в банке порядок принятия и реализации решений этого не позволяет.

  В этой ситуации в банке возникает  необходимость перехода к новой -антикризисной - структуре управления. Эта упрощенная организационная структура предназначена для оперативного разрешения проблем в чрезвычайных ситуациях и обеспечивает выполнение следующих действий:

1. При возникновении стратегических неожиданностей начинает работать сеть прямых коммуникационных связей между соответствующими подразделениями банка.
2. На время кризисной ситуации создается сеть оперативных групп для принятия мер по конкретным проблемным направлениям деятельности банка. Этим группам делегируется часть полномочий руководства: контроль, координация, поддержание обычной работы с минимальным уровнем срывов, принятие чрезвычайных мер.
3. Проводятся тренинги взаимодействия между оперативными

           группами и подразделениями,  ответственными за  безопасность в           банке. 
       Описанные выше технологии управления банком в условиях существенного риска возникновения кризисной ситуации нельзя рассматривать как взаимозаменяемые. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды. Поэтому банк должен быть готов к вводу в действие любой технологии в зависимости от складывающихся в тот или иной период обстоятельств. Готовность банка к использованию в той или иной ситуации адекватной технологии управления определяется кадровым потенциалом, ресурсами организационной системы управления и наличием компьютерных систем моделирования кризисных ситуаций.

              Эффективность управления банком  в условиях финансового кризиса  требует учета и анализа существенных (базисных) макроэкономических факторов, влияющих на развитие финансово-экономических  процессов.

           Удобным инструментом исследования  нестабильности макроэкономической среды является познавательная структуризация, которая способствует лучшему пониманию существующих в среде проблем, выявлению противоречий и качественному анализу макроэкономических процессов. Суть познавательного моделирования состоит в том, чтобы сложнейшие проблемы и тенденции развития макроэкономической ситуации отразить в упрощенном виде в модели, исследовать возможные сценарии возникновения кризисных ситуаций, найти пути и условия их разрешения в модельной ситуации. Использование когнитивных (познавательных) моделей качественно повышает обоснованность принятия управленческих решений в сложной и быстроизменяющейся обстановке, избавляет руководство банка от интуитивного блуждания, экономит время на осмысление и интерпретацию происходящих событий на финансовых рынках и в социально-политической ситуации.

           Построение когнитивной модели  процессов, происходящих в кризисной  экономике, начинается с выделения  базисных факторов, в терминах  которых описываются экономические  процессы:

1. Валовый внутренний продукт (ВВП) - совокупный объем продукции (совокупный доход), произведенный на территории страны.
2. Совокупный спрос - совокупные расходы на товары и услуги, осуществляемые резидентами.
3. Инфляция - повышение общего уровня цен.
4. Сбережения - часть совокупного дохода, предназначенная для удовлетворения потребностей в будущем.
5. Потребление - совокупность приобретаемых потребителями товаров и услуг.
6. Инвестиции - совокупность приобретаемых экономическими агентами товаров, предназначенных для увеличения собственного капитала.
7. Государственные закупки - совокупность приобретаемых государством товаров и услуг.
8. Безработица - явление, когда часть экономически активного населения не может применить свою рабочую силу.
9. Предложение денег - совокупный объем денежной массы, находящейся в обращении.
10. Государственные трансфертные платежи - безвозмездные выплаты гражданам, например, по социальному обеспечению.
11. Государственные расходы - совокупные расходы государства.
12. Государственные доходы - совокупные доходы государства.
13. Дефицит государственного бюджета - превышение государственными расходами величины бюджетных поступлений.
14. Налоги - платежи, взимаемые государством с физических и юридических лиц в обязательном порядке.
15. Налоги - платежи, взимаемые государством с физических и юридических лиц в обязательном порядке.

    Ставка  процента - цена использования  сберегаемых на будущее  ресурсов.

16. Спрос на деньги - совокупная потребность экономики в денежной массе, необходимой для обслуживания товарооборота.

    Таким образом, обобщенная познавательная модель кризисной экономики содержит 17 факторов. Для отображения характера взаимодействия указанных выше базисных факторов используются позитивный и нормативный подходы, строятся сценарии и прогнозы.

  Мы  лишь на одном примере рассмотрели все многообразие подходов и решений, с которыми сталкивается предприятие в своих  отношениях с внешней средой. На практике ситуация динамична и требует гибких подходов каждый день. Само понимание того, что знание и умение управлять влиянием внешней среды на предприятие все четче входит в деловую жизнь России, приводит к новому взгляду на стратегическое планирование в целом.   

7.Список  используемой литературы: 

1. "Банковские  технологии", №3 1999г.

2. "ПиК.  Планирование и  контроль: концепция контроллинга"

"Финансы  и статистика" 1997г. 

3. Ансофф  И.  "Стратегическое управление"

     М.: Экономика, 1989 

4. "Семь  нот менеджмента"

     М.: ЗАО "Журнал Эксперт" 1997г.