Анализ существующей кадровой политики

Рис. 1.2 Управление трудовыми ресурсами

Как уже было сказано ранее основным структурным подразделением по управлению трудовыми ресурсами является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Необходимо отметить тот факт, что отделы кадров, на современном этапе, не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы организации. Негативным является и тот факт, что они структурно разобщены с отделами организации труда и зарплаты, юридическими отделениями и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Это приводит к тому, что службы управления кадрами имеют низкий организационный  статус и являются слабыми в профессиональном отношении.

На современном этапе службы управления кадрами должны выполнять следующие задачи по управлению трудовыми ресурсами организации: управление занятостью, оценка и подбор кадров, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале, маркетинг кадров, профессиональная адаптация работников и т. п.

Если в условиях административно-командной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

В настоящее время главной целью системы управления трудовыми ресурсами является: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления кадровым составом организации (рис. 1.3).

Опыт прошлых десятилетий показывает, что зачастую, работы с кадровым составом организации заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если руководству удалось найти нужных людей, то они смогут выполнять нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлено материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов  с годами может и должна возрастать. Таким образом, для блага организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Рис. 1.3 Состав функциональных подсистем управления кадрами организации

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это приводит к росту производительности, а значит и к увеличению ценности ресурсов организации.

Современная социально-экономическая и политическая ситуация в России заставляет многих руководителей пересмотреть свои приоритеты в управлении трудовыми ресурсами, позволит руководству осознать необходимость использования научного подхода к управлению и разработать четкую кадровую политику, которая будет способствовать повышению эффективности организации в целом.

1.2 Составные элементы кадрового менеджмента

Инновационный характер деятельности, приоритетность вопросов качества товаров и услуг изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Отсюда главный стратегический курс нынешнего руководства должен быть направлен на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, предоставление им условий для расширения знания и т. п. Поэтому происходит преломление традиционных взглядов управленческого персонала, опирающихся на интуицию и опыт на более научный, позволяющий разработать четкую кадровую политику, способствующую более эффективному использованию трудовых ресурсов.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики можно реализовать, основываясь на основных элементах кадрового менеджмента, позволяющих согласовать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Составные элементы кадрового менеджмента (рис. 1.4):

1. Кадровое планирование.

Сущность заключается в том, что оно имеет задачи предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Рис. 1.4 Составные элементы кадрового менеджмента

Оно осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Оно должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Одной из задач здесь является учет интересов всех работников организации.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

-сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?

-как лучше использовать кадры в соответствии с его способностями?

-каким образом обеспечить развитие кадров и поддержания их знаний в соответствии с запросами организации?

-каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с кадрами (рис. 1.5).

Рис. 1.5 Цели и задачи планирования

2. Оперативный план работы с кадрами (рис. 1.6).

3. Набор и отбор кадров.

Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все виды должности, из которых руководство отбирает наиболее подходящих для нее работников.

К средствам внешнего набора кадров относятся: публикация объявлений в средствах массовой информации, обращение к средствам массовой информации, обращение к агентствам трудоустройства…

Рис. 1.6 Оперативный план работы с кадрами (типовой)

К средствам внутреннего набора относятся: продвижение по службе, замещение вакантных должностей и т. п.

При отборе кадров используются следующие методы:

-испытания – измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой, оценка психологических характеристик (уровень интеллекта, энергичность, откровенность и т. п.),

-собеседование – проведение интервью.

4. Определение зарплаты и льгот.

Заработная плата – денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную работу.

Структура зарплаты в организациях определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также прибыльности организации.

Основные виды дополнительных льгот: премии, компенсационные выплаты при выходе в отставку, доплаты за повышение квалификации и стаж работы, оплаченные отпуска, страхование, пенсионное обеспечение, детские учреждения, льготное обучение и т. п.

5. Профориентация и социальная адаптация кадров.

Руководство должно использовать целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести работника в трудовой коллектив.

6. Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров.

Обучение персонала позволит использовать собственные производственные ресурсы без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

Существует две формы обучения кадров:

-на рабочем месте (методы: усложняющихся заданий, ротация, инструктаж, делегирование полномочий и т. п.),

-вне рабочего места (методы: лекции, семинары, деловые игры, конференции и т. п.).

7. Оценка кадров и результата их трудовой деятельности.

Руководителю необходимо определить степень эффективности труда кадров. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую, представляет собой функция контроля.

Оценка результатов позволит руководству определить наиболее эффективных работников и реально поднять уровень их достижений, переводя на более привлекательные должности.

При переходе к рынку происходит медленный отход от жесткой системы административного воздействия к рыночным взаимоотношениям, базирующихся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к вопросам кадрового менеджмента. Главное внутри организации – работники. Задачи кадровых служб на современном этапе заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами организации. Главная цель эффективной кадровой политики сегодня, состоит в обеспечении квалифицированными кадрами, организации их эффективного использования, профессионального и социального развития.

1.3 Кадровая политика организации

Основу концепции управления трудовыми ресурсами организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами организации.

Изменения в экономической и политической системах нашей страны одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования. Нервозность, вызванная сложившейся ситуацией негативно сказывается в процессе труда персонала, что отражается на результате их деятельности. Планы в этой области связаны с реализацией функции мотивации.

Кадровая политика направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличение производительности посредством улучшения условий работы, отношений рабочих и руководства.

Существует ряд принципов, составляющих основу кадровой политики. Среди них – демократизация управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству, знание отдельных людей и их потребностей, справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Исходными положениями политики в области кадров являются следующие:

-Политика занятости – обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных работ, безопасности и возможности для продвижения.

Гарантии занятости для персонала делают любую организацию более прибыльной и конкурентоспособной.

-Политика обучения – обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли улучшить использование своих нынешних обязанностей и подготовиться к продвижению.

-Политика оплаты труда – предоставление более высокой зарплаты, чем в других организациях, в соответствии со структурой, определенной способностями, опытом, ответственностью.

-Политика производственных отношений – установление процедур для простого решения трудовых проблем.

-Политика благосостояния – обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей, социальные условия отдыха должны быть желанны для работников и взаимовыгодны для них и организации.

Каждое из этих направлений требует точного выполнения посредством охвата таких субъектов, как:

-занятость (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, наем стариков и инвалидов, продвижение по службе, отпуска, увольнение),

-обучение (проверка новых работников, практическое обучение, развитие),

-оплата труда (льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне),

-трудовые отношения (шаги по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами),

-благосостояние (пенсии, пособия по болезни, транспортные услуги, жилье, питание, помощь в личных проблемах и т. п.).

Кадровая политика призвана создавать условия для мотивации более высокой производительности персонала и удовлетворенности работой.

Рыночная экономика – это экономика, служащая потребителю. В России рынок пока находится в стадии становления. Здесь мы имеем дело с так называемой не отягощенной опытом рыночной экономикой, которая многими воспринимается как «необузданный рынок». На этом рынке нет еще многих важных элементов, необходимых для социальной рыночной экономики.

Опыт, накопленный за рубежом, показывает, что для успешного перехода к рыночной экономике необходимо создание эффективно функционирующей банковской системы.

Для учреждения, предоставляемого услуги населению, его сотрудники являются самым важным капиталом. Поэтому руководству современных банков необходимо уделять пристальное внимание разработке эффективной кадровой политики, позволяющей в полном объеме использовать ресурсы организации.

1.4 Особенности формирования кадрового состава российских банков

Формирование кадрового состава банков – это фундаментальное, стратегическое направление, которое во многом обеспечит стабильность и эффективность всей банковской системы страны.

Сложная и противоречивая социально-экономическая ситуация в России на современном этапе негативно сказывается на хозяйственной деятельности практически всех хозяйствующих субъектов, в том числе и на учреждения банковской сферы. Однако, стоит заметить, что при всех трудностях банки сейчас имеют ряд реальных возможностей для повышения их роли в современной экономике. Такие предпосылки заложены прежде всего в уровне банковского персонала.

На основании статистических данных, приведенных в книге Ястрба С.Д. «Теория и практика: коммерческие банки» [29], можно отметить некоторые изменения, сложившиеся за последние несколько лет, в кадровом составе российских банков:

1. Возрос интеллектуальный потенциал кадров, значительно увеличилось количество работающих с высшим специальным образованием (так, например, согласно приведенным данным, работников с высшим специальным образованием в 1991 г. было 21% от общей численности работающих, а в 1997 г. – уже 64%).

2. Происходит омоложение банковского персонала: средний возраст составляет от 30 до 35 лет в 1997 г., в то время как по данным исследований, в 1991 г. средний возраст работников составлял 38 – 46 лет.

3. Увеличился приток мужского персонала с 18% до 45% от общей численности работающих в 1997 г.

4. Повысился престиж банковской профессии на рынке труда (так, на современном этапе специалистов банковской сферы на рынке труда в 1,8 раз больше, чем имеющихся вакансий).

5. Происходит рост заработной платы сотрудников банков, поэтому на сегодняшний день это одна из самых высокооплачиваемых сфер экономики.