Анализ существующей кадровой политики

R = А / Q * 100%                                            (3.5)

где R - готовность резерва;

А – число должностей, имеющих готового резервиста;

Q – общее число ключевых должностей.

Таким образом, предложенная система управления карьерой руководителей младшего и среднего звена ОАО «Амурский банк»:

обеспечит системный подход к данной проблеме;

позволит решить проблему кадров для руководящих должностей;

будет «стимулом» для сотрудников к повышению производительности труда;

позволит рационально расходовать средства на подготовку руководителей;

обеспечит подготовку руководителей:

-в соответствии с политикой учреждения;

-соответствующего социально-производственной системе учреждения.

3.2 Совершенствование социально-психологической структуры коллектива ОАО «Амурский банк»

Одной из составных частей эффективного управления учреждением является процесс совершенствования социально-психологического климата коллектива. Поэтому в данном случае очень важно подходить к данной проблеме с научной точки зрения.

В данной работе предлагается дерево целей комплексного исследования социально-психологической структуры АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»:

(Ц - О) - производство социальной информации для разработки и совершенствования социальной политики и выявление, решения социально-производственных проблем;

(Ц - 1) - производство информации о деятельности коллектива в основных сферах социально-психологической деятельности коллектива (СПДК) (труд, быт, досуг, семья, отношения в коллективе, общение, мотивы поведения, удовлетворенность работой);

(Ц – 1.1.) – состояние динамики в каждой сфере;

(Ц – 1.2.) – регуляторы поведения;

(Ц – 1.3.) – описание и параметры всех видов деятельности (активности) личности, группы коллектива;

(Ц – 2.) – описания явных и латентных САДК, образ жизни коллектива;

(Ц – 2.1.) – иерархия проблем;

(Ц – 2.2.) – структура проблем;

(Ц- 2.3.) – факторы, зависящие от учреждения;

(Ц – 3) – разработка социальной технологии;

(Ц – 3.1) – методы социальной технологии;

(Ц – 3.2) – целевые программы.

Показатели сферы СПДК:

человек – рабочее место:

удовлетворенность трудом,

удовлетворенность профессиональным ростом,

удовлетворенность отношением с начальником.

2. психофизическое состояние:

работоспособность,

развитие личности.

3. человек – группа:

структура группы,

социально-психологический климат группы,

динамика группы.

4.Человек-коллектив:

экономические показатели,

социальная значимость труда,

вовлеченность работника в дела учреждения.

Оценку социально-психологической структуры коллектива проведем на примере отдела ресурсов и ценных бумаг АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»:

Характеристика формальной структуры отдела:

персонал – 9 человек,

руководитель – 1 человек,

работники – 8 человек.

Возраст: до 30 лет – 3; 30-40 лет – 4; более 40 лет – 1.

Пол: мужчины – 11%; женщины – 89%.

Стаж совместной работы: мене 4 лет – 3; более 4 лет – 6.

Начальник отдела – 49 лет, стаж в должности – 12 лет, образование высшее.

Ведущий специалист – возраст – 35 лет, стаж в должности 5 лет, образование высшее.

Рис. 3.2 Структура отдела

Для изучения коллектива необходимо использовать:

         стратометрический метод,

         социометрический метод.

Методом опроса определяем индекс ЦОЕ (ценностно-ориентационного единства), он составляет 0,87, что показывает значительную степень корреляции ценностей и целей коллектива.

Целями коллектива являются:

         занятие лидирующих позиций в отделе,

         создание климата доброжелательности и взаимопонимания,

         уважение друг к другу.

         Значимыми ценностями в общении являются:

         уважение,

         открытость,

         ответственность,

         порядочность,

         безотказность в случае необходимой помощи.

Оценка собственной группы ее членами совпадают с эталонами – «хорошая группа».

В таблице 3.1 представлена стратометрическая оценка руководителей.

Таблица 3.1

Стратометрическая оценка руководителей

Начальник отдела характеризуется как лидер-организатор.

Ведущий специалист – лидер-коммуникатор.

Социометрический анализ позволил получить следующие результаты:

1. Социограмма методом опроса (5 вопросов по основным сферам отношений):

         кому подчиняться,

         с кем работать,

         с кем дружить,

         с кем отдыхать,

         кто рядом в критической ситуации.

Определялись «связи» в группе, выявлялись лидеры, статусные члены, изгон, итоговые данные отображены на социограмме на рисунке 3.3 и таблице 3.1.

Анализ социограммы показывает:

Лидеры – начальник отдела, ведущий специалист,

Статусные члены – специалист 1 (1 категории), специалист 2 (2 категории), специалист 3 (2 категории), специалист 4 (2 категории), более 5 обратных связей, изгоев нет.

Рис. 3.3 Социограмма

В целях дальнейшего изучения структуры и определения ее параметров необходимо построить социограмму, для этого методом опроса (с кем вы хотите работать в отделе, список членов отдела и ответы: да - +; безразлично – 0; нет -).

Далее получаем необходимые данные и заполняем матрицу, представленную в таблице 3.2.

Таблица 3.1

Матрица

Определяем следующие индексы:

         потребность в общении,

         статус,

         совместимость,

         групповое единство,

         групповую разобщенность,

         сплоченность.

Ипотр.в общ = (К+ - К-) / (Н – 1) * 100;

Истатуса = = (Кп+ - Кп-) / (Н – 1) * 100;

Исовмест = (К++ - К--) / (Н – 1) * 100;

Игр.единство = (СК++ / Н (Н – 1)) * 100;

Игр.разобщенности = (СК-- / Н (Н – 1)) * 100;

Исплоченности = Игр.единство – Игр.разобщенности.

Полученные данные сведем в таблицу 3.2.

Таблица 3.2

Индексы

Расчеты позволяют сделать следующие выводы:

1. Наибольшая потребность в общении:

начальник отдела, ведущий специалист, специалист 1 (1 категория), специалист 3 (1 категория), специалист 2 (2 категория), специалист 3 (2 категория).

2. Наименьший:

специалист 1 (2 категория), специалист 4 (2 категория).

3. Наибольший статус:

начальник отдела, ведущий специалист.

4. Высокий статус:

специалист 1 (1 категория), специалист 2 (1 категория), специалист 3 (1 категория), специалист 3 (2 категория).

5. Низкий статус:

специалист 1 (2 категория), специалист 2 (2 категория), специалист 4 (2 категория).

6. Наибольшая совместимость:

начальник отдела, ведущий специалист, специалист 1 (1 категория).

7. Наименьший:

специалист 1 (2 категория), специалист 2 (2 категория), специалист 4 (2 категория).

Следовательно, в целях повышения штатности, необходимо решить проблему специалиста 1 (2 категория), который по данным социометрии, претендует на отношения с начальником больше, чем по отношению с группой.

Сопоставим результаты социограммы и социометрии, получаем общую картину структуры производства:

         формальный руководитель – является неформальным лидером;

         достаточно тесные связи в коллективе;

         связующим звеном является руководитель;

         целесообразно решить проблему отношения специалист 1 (2 категория) и членов коллектива.

Таким образом, можно утверждать, что данная методика социально-психологической оценки трудового коллектива позволяет определить:

         ценности и цели коллектива, их коррекцию с политикой учреждения.

         сплоченность группы.

         ролевой анализ коллектива.

         эмоциональные отношения в коллективе.

         роли лидеров.

         ведущее звено структуры.

Целесообразно использовать данную методику в процессе динамики коллектива, сравнение результатов позволит делать выводы о действенности и необходимости воздействия внешних переменных.

Данные предложения: по разработке кадровой политики учреждения; созданию системы управления карьерой руководителей; оценки социально-психологической структуры коллектива, необходимо применять в практической деятельности АК СБ РФ ОАО «Амурский банк», так как:

         они не требуют значительных экономических расходов,

         обоснованы и использованы на основе исследования системы управления кадрами АК СБ РФ ОАО «Амурский банк». Отсутствие данных направлений негативно сказывается на социально-психологическом климате коллектива банка и приводит, зачастую, к росту текучести кадров и неудовлетворенности работой.

реализация предложений позволит:

-повысить стимулирование руководителей;

-иметь «портрет» руководителя;