Анализ системы отбора персонала в организации на примере ООО «Евросеть»

 В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Структурированное          собеседование          является          наиболее распространенным средством оценки потенциальных кандидатов. Ключевым в определении этого собеседования является слово "структурированное", что означает наличие у интервьюера подготовленного списка вопросов, составленных таким образом, чтобы протестировать уровень развития у кандидата наиболее важных для данной должности компетенций.

Если интервьюер не имеет заранее подготовленных вопросов, собеседование чаще всего превращается в некий светский разговор, включающий всевозможные темы: от общих знакомых кандидата и проводящего собеседование руководителя до последних политических новостей. В ходе такого разговора очень сложно оценить профессиональные качества кандидата, в результате в лучшем случае руководитель теряет час своего рабочего времени, в худшем - упускает компетентного кандидата, который "болеет не за ту команду" или придерживается "ошибочной" политической ориентации .

Чтобы повысить эффективность собеседований по отбору, многие ведущие организации разрабатывают списки стандартных вопросов, позволяющих оценить степень развития той или иной компетенции. Например, для определения готовности кандидата управлять организационными изменениями могут быть заданы следующие вопросы: "Опишите ситуацию, в которой Вы столкнулись с сопротивлением со стороны своих подчиненных Вашей идее или нововведению. Как Вы управляли этой ситуацией? Какие были достигнуты результаты? Что бы Вы сделали по-другому с высоты Вашего сегодняшнего опыта?"

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата. Как показывает практика ведущих компаний по подбору персонала, подготовка к собеседованию с кандидатами на руководящие должности требует не менее 1,5-2 часов. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседования, оно должно состоять из нескольких этапов: подготовки, "создания атмосферы доверия", обмена информацией (основная часть), заключения, оценки. Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить анкету кандидата, т. е. те данные о нем, которыми располагает организация. Затем ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

Создание атмосферы доверия. В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например: "Легко ли Вы добрались до нашего офиса?", предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т. п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. После того, как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.

 Основная часть собеседования  представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Необходимо концентрироваться на тех чертах кандидата, которые можно наиболее полно раскрыть в ходе собеседования.

Поэтому проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли "ведущего". В то же время не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. В случае если кандидат малоразговорчив, следует побуждать его говорить. Желая предоставить кандидату возможность "выговориться", следует использовать открытые вопросы, как-то: Что Вы думаете по поводу? Расскажите, пожалуйста, о... и т. п. Если же его интересует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: Согласны ли Вы с данным утверждением? Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными? 

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует несколько специальных приемов - предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться, как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки используется стандартная форма. Выбор необходимо делать только завершения всех собеседований и формализованного сравнения основных показателей кандидатов.

Выбор кандидата и предложение о работе. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста отдела персонала) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

Испытательный срок. В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

 Интеграция (адаптация) новых сотрудников в организацию. Отбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать по мере, того как он начнет проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т.д. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев.

Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидают организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Предотвратить увольнения по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период отбора сотрудников.

Таким образом, нами были рассмотрены методы отбора кандидатов на работу, каждый из которых предполагает использование специальных методов и участие, как сотрудников службы персонала, так и линейных руководителей. Выбор методов отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом. 

 

Глава 3 Анализ системы отбора персонала в организации на примере

ООО «Евросеть».

3.1 Краткая характеристика организации.

 ООО «Евросеть» - одна из крупнейших розничных компаний России, СНГ и Прибалтики, работающая в формате дискаунтера.

 Основными направлениями  деятельности компании является  осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, CD и MP3-плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России, работа с московскими и региональными дилерами и оказание информационных услуг клиентам. 

Компания «Евросеть» была основана в апреле 1997 года, в Москве был открыт первый салон сотовой связи. С января по декабрь 2002 года было открыто более 100 салонов связи, в 2003 году – 117 салонов, в 2004 году – более 800 салонов связи, в 2005 году – 1934 новых магазина, в 2006 году – 1976 новых магазинов. В декабре 2007 года общее число салонов «Евросети» составило 5143. 

До сентября 2008 года компанией владели предприниматели Тимур Артемьев и Евгений Чичваркин (по 50 %).

С 2001 по 2004 г. компания стала официальным партнером компаний LG, Motorola, Samsung, Siemens, Sony Ericsson, Sagem, Philips, Pantech. В мае 2004 года компания запустила в продажу цифровые фотоаппараты, MP3-плейеры и DECT-телефоны.

 В 2004 году были открыты  филиалы «Украина» и «Казахстан», в конце 2005 года – филиал «Киргизия», в мае 2006 года открылись 4 салона  в Ташкенте, в январе 2007 года компания открыла первые магазины в Армении и Азербайджане. В марте 2007 года в Поволжье появился первый виртуальный оператор сотовой связи «Евросеть» (MVNO).

19 марта 2007 года компания  запустила новый сервис — виртуальный  оператор «Евросеть». Пять российских поволжских регионов (Самарская, Саратовская и Ульяновская области, республики Мордовия и Башкортостан) получили сотовую связь под знакомой маркой. Она работает с помощью сети СМАРТС в этих регионах и дает пользователям выбор из двух тарифных планов. Руководство компании надеется развивать это направление, заключить договоры на работу с операторами в других регионах и достичь определенной доли среди российских сотовых компаний.

По итогам 2006 года «Евросеть» впервые вошла в список «250 крупнейших розничных компаний мира», заняв 229 место в рейтинге Deloitte.

В мае 2008 года ФСФР России зарегистрировала выпуск ценных бумаг ООО «Торговый Дом «Евросеть».

21 сентября 2008 года компания  Morefront Holdings ltd. (собственник Rambert Management ltd., контролируемый инвестиционной компанией A&NN Capital Management Fund Александра Мамута) приобрела у совладельцев «Евросети» Евгения Чичваркина и Тимура Артемьева 100% акций компании за 1,25 млрд. долларов. В октябре 2008 года 49,9% акций «Евросети» были проданы «Вымпелкому». Сумма сделки составила приблизительно $226 млн. долларов. В дальнейшем планируется продажа 49,9% «Евросети» компании «Вымпел-Коммуникации», оператору сети сотовой связи «Билайн».

По состоянию на конец октября 2008 года — 50,1% компании принадлежит известному российскому предпринимателю Александру Мамуту, а 49,9% — телекоммуникационной компании «Вымпелком», владеющей торговой маркой «Билайн».

В настоящее время компания представлена более 5185 салонами, расположенными в 1464 городах в России, Украине, Казахстане, Белоруссии, Молдове, Армении и Киргизии. C 2006 года и до настоящего времени компания занимает 37 % российского рынка сотовых  ритейлеров.

12 марта 2009 года Интерпол  объявил бывшего главу «Евросети» Евгения Чичваркина в международный розыск. Он обвиняется по двум статьям - п. «а» ч. 3 ст. 126 (похищение человека организованной группой) и п. «а,б» ч. 3 ст. 163 УК РФ (вымогательство, совершенное организованной группой в целях получения имущества в особо крупном размере). Первая из статей грозит лишением свободы на срок от 8 до 20 лет, вторая - от 7 до 15 лет с возможным штрафом в 1 млн руб.

 

3.2 Анализ системы отбора персонала  на предприятии.

В компании «Евросеть» используются следующие способы отбора персонала:

1. Анализ и оценка заявительных документов;

2. Собеседование;

3.Профессиональное испытание;

4. Тестирование;

5. Проверка службой безопасности;

6. Групповая дискуссия.

Рассмотрим подробнее каждый из них:

1. Анализ  и оценка заявительных документов:

В компании «Евросеть» классический пакет заявительных документов включает:

1) Заявление

2) Автобиографию (резюме)

3) Свидетельства

4) Анкеты

5) Фотографии

6) Рекомендательные письма

1. Письменное заявление  о приеме на работу — первый  документ, свидетельствующий о намерении заявителя стать сотрудником компании «Евросеть». При разных точках зрения относительно информационной весомости заявления или его использования лишь для соблюдения формальностей, большинство специалистов все же склоняется к тому, что в нем «часто больше, чем в биографии, ощущается личность кандидата». Здесь есть возможность сообщить о своих особенных желаниях относительно работы, обосновать смену рабочего места, объяснить причину, почему нанимается в эту, а не в другую фирму. Уже по внешней форме заявления и способу выражения мыслей в нем можно получить первичное заключение о кандидате.

Придерживаясь в целом единой философии отбора персонала, каждое из предприятий, однако, оставляет право решения этого вопроса за собой. Одни разрабатывают комплексные требования, другие дают лишь единичные рекомендации, третьи просто знакомят претендента с образцом желаемого заявления, четвертые расширяют степень свободы и диапазон творчества нанимаемого до его личного определения, что должно быть в заявлении и как оно должно выглядеть.

Кандидаты, со своей стороны, тоже проявляют недостаточное отношение к письму – заявлению,  в некоторых случаях затрудняясь заполнить отдельные строки высланного предприятием шаблона; при «вольном» же написании или дают очень скудную, или, наоборот, излишне обширную, но и в том, и в другом вариантах невыгодную для себя информацию. Заявление представляет относительно бессистемную информацию об ищущем работу. Однако именно этот документ, за редким исключением, обязательно подвергается анализу, в соответствии с чем, каждое предприятие формирует и использует определенную систему оценочных критериев. Идеальное заявление, по форме, построению и способу формулировок является серьезным деловым письмом и одновременно — сжатым «проектом продажи собственного дела» нанимаемого. Это письмо должно быть подчинено тому, чтобы в нем отразилось все, что находится в мыслях и распоряжении кандидата. В большинстве случаев при анализе на предприятии обращается внимание на четыре основных элемента: