Анализ системы отбора персонала в организации на примере ООО «Евросеть»

После проведения оценочных процедур участники могут быть разбиты на три группы:

А -

безусловно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня;

Б -

условно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня, но требующие дополнительной подготовки (возможные резервы);

С -

неподходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня.

Несмотря на достаточно высокую информативность результатов оценки специалистов и руководителей по итогам их участия в специализированном семинаре, эти результаты следует рассматривать в связи с другими оценочными показателями, в том числе и с результатами ежегодной оценки рабочих показателей.

Ежегодная оценка рабочих показателей руководителей и специалистов

Проводимая во многих организациях аттестация руководителей и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи отбора руководителей и специалистов, обладающих наиболее высоким потенциалом. Для того, чтобы использоваться для целей внутреннего рекрутинга, процедура оценки работы руководителей и специалистов должна проводиться ежегодно. Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом этой трудоемкой процедуры будет не только заключение о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности, но и решение ряда дополнительных задач. Это могут быть следующие задачи:

· формирование кадрового резерва;

· определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации;

· разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;

· выработка рекомендаций для руководства относительно наилучшего использования данного руководителя или специалиста.

Сочетание процедур ежегодной оценки рабочих результатов руководителей и специалистов с деятельностью центров оценки представляется очень перспективным; что позволяет шире использовать внутренний рекрутинг для заполнения возникающих вакансий.

Центры оценки

Центры оценки, получившие широкое распространение в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают все большую популярность и в России. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут работать на руководящих должностях. Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:

. Оценка управленческого  потенциала кандидатов (способности, опыт, личные и деловые качества).

. Отбор руководителей, имеющих  наиболее высокий уровень управленческого потенциала.

. Определение для каждого  из кандидатов индивидуальной  программы обучения, направленной  на развитие выявленных способностей  или на ликвидацию выявленных недостатков.

Могут создаваться как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях, фирмах и организациях, которые являются подразделениями кадровых служб. Центры разрабатывают специальные программы отбора кандидатов на управленческие должности. При оценке кандидата обычно проводится тщательный анализ их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Оценку выносит комиссия. Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они часто выступают как эффективный инструмент обучения работников и одновременно способ развития управленческих навыков у руководителей. Это отличает их от других подходов, используемых при отборе персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Методы отбора персонала

 

 Выбор кандидатов является  основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников  организации. После создания группы  кандидатов достаточной численности необходимо провести отбор лучшего или лучших из них. Методы или инструменты отбора сформировались в течение десятилетий работы менеджеров по персоналу. Первичный отбор проводится обычно путём анализа резюме и анкет, а также при помощи тестирования. При окончательном отборе в качестве основного инструмента большинство организаций применяют собеседование (интервью) и иногда углублённое тестирование. По результатам окончательного отбора кандидату делается предложение о работе, которое он может принять или отвергнуть, если его не устроят условия. В последнем случае приходится обращаться к ранее отклонённым кандидатам и повторять окончательный отбор.

Содержание этапа отбора кандидатов на приём во многом зависит от традиций, культуры организации, а также характера должности, на которую подбирается кандидат.

Первичный отбор начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Например, от водителя фургона в небольшой торговой фирме требуется наличие прав соответствующей категории и минимального опыта вождения.  В то же время персональный водитель руководителя крупной компании должен обладать высоким мастерством вождения, в определённой степени владеть этикетом, а иногда и элементарными основами иностранного языка.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются: анализ анкетных данных, тестирование.

Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самыми разнообразными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях, например, наладчиках станков с программным управлением, бухгалтерах по зарплате, преподавателях иностранного языка.

Тестирование. Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития, можно с помощью специальных тестов. Первоначально "тесты на профессиональную пригодность" применялись для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском, - космонавтов, летчиков, разведчиков.

Основные группы тестов, используемых при подборе персонала и в других областях работы с людьми на работе, следующие:

1. тесты на умственные  способности: тесты на умственное  развитие (память, скорость речи, словарный  запас), тесты способностей (мышление, умение работать с текстом, цифрами)

2. тесты на двигательные  и физические возможности;

3.  оценка  личности  и  интересов  (экстравертность,   эмоциональная устойчивость, сознательность, позитивность, способность к обучению);

4. тесты на достижения (знания в конкретной области);

5. рабочие задания для  отбора персонала.

Применяя тестирование, необходимо руководствоваться следующими основными принципами: 1. действенность   теста:    эффективность    критериев,   соответствие содержания выполняемой работе; 2. достоверность (устойчивость) теста; 3. правила тестирования: тесты используются только в качестве одного из элементов системы отбора; необходимо оценить действенность тестов в данной организации; тесты,   как   правило,   должны   использовать   только   специально обученные специалисты; результаты  тестирования должны  храниться  в  условиях  строгой конфиденциальности.

Завершение первичного отбора. Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность. При этом отказ должен быть максимально корректным; у кандидата должно остаться положительное восприятие Компании, даже после отказа в данной должности. Резюме и анкеты отклонённых кандидатов могут быть сохранены в базе данных организации, что позволяет возобновить с ними контакт впоследствии.

Собеседование с сотрудниками службы персонала. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе служба персонала (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т. д.

Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник службы персонала, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и одновременно избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации — чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих  сторон. В то же время собеседование по отбору не должно превращаться в своеобразную попытку "продать" компанию кандидату. Проводящий его менеджер должен помнить о главной цели - определить, в какой степени данный кандидат обладает необходимыми для организации компетенциями.

Не являясь техническим специалистом, сотрудник службы персонала должен сосредоточиться на оценке "общих характеристик" кандидата -аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией. Последний фактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован - каждая организация имеет собственную культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.

 Результаты собеседования  должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов. Если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который, как правило, и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Справки о кандидате (рекомендации). Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и предприятиям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т. д. Служба персонала может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме). В России существует и такой метод проверки кандидатов, как запрос в базу данных МВД, который позволяет выяснить наличие у них криминального прошлого, как правило, этим занимается служба безопасности.

Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником службы персонала, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами отдела персонала в ходе этого интервью предполагается оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной и профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной адаптации последнего в подразделении.

 Обсуждение компенсационного пакета. Очень непростым и достаточно острым является вопрос о том, когда и как обсуждать с кандидатом вопрос о размерах его зарплаты и других компонентах компенсационного пакета. На первое место следует ставить вопрос, о том, подходят ли друг другу кандидат и организация и только при обнаружении возможности этого начинать обсуждать возможный уровень зарплаты.

Собеседование как инструмент подбора персонала. Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого представитель организации должен составить собственное мнение по двум основным вопросам: может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата); будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Виды собеседований. Наиболее распространенным и продуктивным видом собеседования является собеседование "один на один", во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако иногда используются и другие виды собеседований: несколько    представителей    организации    беседуют    с    одним кандидатом; один    представитель    организации    встречается    с    несколькими кандидатами; несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако также может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации.

Типы собеседований. Существует несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одной из наиболее распространенных является следующая - биографические собеседования, ситуационные собеседования и структурированные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа: "Расскажите о своей прежней работе. Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?" Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить в полной мере сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию .