Анализ проведения деловых совещаний и переговоров и рекомендации по их проведению в туристической фирме

4. Старайтесь облегчить  оппоненту принятие решения. Итогом  переговоров должно стать решение,  устраивающее обе стороны. Поэтому  успех каждой из сторон неотделим  от обоюдного согласия с предлагаемым  решением проблемы. В соответствии  с этим, недостаток внимания к  мнению оппонента о возможных  вариантах решения губителен  для исхода переговоров. Наоборот, следует ориентироваться на предпочтительные  не только для Вас, но и  для другой стороны варианты. В процессе обсуждения важно  учитывать соответствие возможного  решения принципам, прежним словам  и действиям оппонентаю [14, c.297-298]

 

3.3. Достижение соглашения.

Этот этап ведения переговоров  завершает длительный и трудный  поиск решения проблемы: стороны  приступают к разработке итоговых договоренностей. При работе над соглашением участникам переговоров предстоит сделать  окончательный выбор, который должен находиться в зоне допустимых для  обеих сторон решений. Допустимые решения  предполагают меру того, на что в  принципе оппоненты могут согласиться.

Достижение соглашения возможно на основе трех типов решений:

• серединного:

• асимметричного:

• принципиально нового решения.

Типичным решением на переговорах  является серединное, или компромиссное, решение. В этом случае конфликтующие стороны идут на взаимные уступки. При этом уступки должны быть примерно равноценны.

Однако чаше участники  переговоров находятся и в такой ситуации, когда сложно определить равноценность уступок. Размен уступками может осуществляться в соответствии с их различной значимостью для сторон: уступая оппоненту в одном вопросе — менее важном для себя, участник переговоров получает взамен преимущество в другом вопросе — более значимом для него. В противном случае принятое решение окажется за рамками переговорного пространства. Это условие получило название принципа Парето, по имени известною итальянского социолога и экономиста В. Парето (1848—1923), разработавшего этот принцип в 1904 г. [15, c. 501-502]

Второй тип решений  — асимметричное решение, при котором уступки одной из сторон значительно превышают уступки другой. Соглашение на основе такого решения чаше всего принимается в тех ситуациях, когда:

• имеет место значительное различие в соотношении сил сторон;

• один из участников переговоров готов в значительной мере поступиться своими интересами ради грядущей ожидаемой выгоды;

• проблема, требующая решения, для одного из оппонентов гораздо  менее важна в сравнении с  перспективами дальнейших взаимоотношений.

Принципиально новое решение- это то, которое максимально удовлетворяет интересы каждой из сторон. Поиск такого решения наиболее сложен и требует кропотливой работы участников переговоров.

Принципиально новое решение  может быть найдено на основе тщательного  анализа соотношения интересов  сторон. Это позволяет выявить  непересекающиеся интересы и тем  самым завершить переговоры взаимным  удовлетворением сторон. Другой путь к принципиально новому решению возможен через изменение интересов или их переоценку. В этом случае имеет место включение обсуждаемой проблемы в более широкий контекст. Характеризуя принципиально новое решение, следует отметить, что на практике оно часто включает в той или иной мере элементы компромисса.

Работа над соглашением  может осуществляться в двух вариантах. Первый предполагает сначала заключение соглашения в общих чертах, а затем  — согласование деталей по каждому  спорному вопросу. Другой путь - участники переговоров прибегают к последовательному согласованию каждого спорного вопроса, что создает серию детализированных договоренностей. Комбинация этих частных решений и составляет итоговое соглашение. Какой бы вариант ни был выбран, работа над соглашением включает в себя ряд последовательных действий. В качестве таких критериев могут быть использованы:

• общие ценности, моральные принципы;
• обычаи и традиции, уважаемые обеими сторонами;
• законы, инструкции, профессиональные нормы;
• экспертные оценки;
• прецеденты;
• цены.

Используемые критерии должны быть независимы от желаний сторон, иначе они не будут восприниматься как справедливые. Критерии должны быть практичными и устраивать всех участников переговоров. Пренебрежение  этими характеристиками может привести к неразумному соглашению и иметь  печальные последствия.

Следующий шаг участников переговоров при работе над соглашением  заключается в выборе при помощи объективных критериев наиболее приемлемого решения. Идет ли речь о  позиционном торге или о переговорах  на основе интересов, рассчитывать на прочность договоренностей можно  тогда, когда в их основе — устраивающее обе стороны решение.

И, наконец, последнее —  утверждение решения на основе выбранного метода. На двусторонних переговорах  процедура принятия решения достаточно проста. Если оппоненты ориентируются  на стратегию торга, то решение принимается, сели обе стороны согласны с ним  или одна сторона просто капитулировала. В ситуации переговоров на основе интересов не только имеет место  обоюдное согласие сторон, но и отсутствует  вынужденный характер такого шага. На многосторонних переговорах применяются  следующие методы принятия решения; 1) консенсус, 2) большинство голосов.

Метод консенсуса (от лат. consensus — согласие, единодушие) предполагает согласие всех участников переговоров  с выработанным решением. Метод основан  на «признании чужих интересов как  условия осуществления интересов  собственных». Соглашения, выработанные па основе консенсуса, являются наиболее прочными, так как этот метол несовместим  с отрицательной позицией хотя бы одного из оппонентов. Однако консенсус  имеет не только достоинства, но и  недостатки;

• если хотя бы один из оппонентов возражает, то решение не будет утверждено, и переговоры зайдут в тупик;

• необходимость многократных согласований может быть использована для затягивания переговорною процесса;

• опасность срыва переговоров  практически у финишной черты  может вынудить стороны к принятию расплывчатых формулировок решений.

Если же участники переговоров  используют для утверждения решения  метод большинства, то у них больше шансов достичь согласия. Однако в  этом случае актуальной становится проблема выполнения договоренностей.

В случае успеха переговоров  они завершаются закреплением решения  в итоговых документах или ограничиваются устными договоренностями – в  зависимости от официальности ситуации. Ясно, что письменное закрепление  договоренностей уменьшает возможность их произвольного толкования в дальнейшем. [9, c. 189-191]

 

3.4.Анализ итогов деловых переговоров.

 Переговоры можно считать  завершенными, если тщательно и  ответственно проанализированы  их результаты, приняты необходимые  меры для их реализации, сделаны  соответствующие выводы для подготовки  следующих переговоров. 

Целями анализа итогов переговоров являются: сравнение  целей переговоров с их результатами; определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров; деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров.

Анализ итогов деловых  переговоров должен проходить по следующим трем направлениям:

1) анализ сразу после  завершения переговоров. Такой  анализ помогает оценить ход  и результаты переговоров, обменяться  впечатлениями и определить первоочередные  мероприятия, связанные с итогами  переговоров (назначить исполнителей  и определить сроки выполнения  достигнутого соглашения);

2) анализ на самом высоком  уровне - руководителя организации.  Этот анализ результатов переговоров  имеет следующие цели: обсуждение  отчета о результатах переговоров  и выяснение отклонения от  ранее установленных директив; оценка  информации об уже принятых  мерах и ответственность; определение  обоснованности предложений, связанных  с продолжением переговоров; получения  дополнительной информации о  партнере по переговорам ;

3) индивидуальный анализ  деловых переговоров - это выяснение  ответственного отношения каждого  участника к своим задачам  и организации в целом. Это  критический самоанализ с целью  контроля и получения уроков  из переговоров. В процессе  индивидуального анализа можно  получить ответы на следующие  вопросы: 

• правильно ли были определены интересы и мотивы партнера по переговорами?
• отвечала ли подготовка к переговорам реальным условиям, сложившихся ситуации и требованиям?
• насколько правильно определены аргументы или предложения о компромиссе?
• Как повысить действенность аргументации в содержательной и методическом плане?
• что определило результат переговоров?
• как исключить в будущем негативные нюансы в процедуре проведения переговоров?
• кто и что должен делать, чтобы повысить эффективность переговоров? [1, c. 358-359]

Получение объективного и  полного ответа на последний вопрос имеет решающее значение в успешной деятельности организации.

 

Таким образом, можно сделать  вывод, что наиважнейшим этапом в переговорах является их подготовка. От того, как тщательно будет продуман план действий, подготовлены все необходимые материалы, выбрана тактика ведения переговоров, во многом будет зависеть их успешность.

Также следует помнить, что не всегда переговоры ведутся в жестком соответствии с изложенной схемой. По мере продвижения к исходу переговоров стороны могут возвращаться к уточнению вопросов, рассмотренных ранее. Но общая логика последовательности этапов ведения переговоров должна сохраняться. Ее нарушение может привести к затягиванию переговорного процесса или его срыву.

Для того, чтобы понять специфику  совещаний и переговоров в  туризме, рассмотрим процесс их проведения на конкретном примере туристической фирмы ООО «КОНТУР-Груп».

 

 

4. Анализ проведения деловых совещаний и переговоров и рекомендации по их проведению в туристической фирме.

4.1. Особенности проведения деловых совещаний и переговоров в туристической фирме ООО «КОНТУР-Груп».

Исследуя вопрос проведения совещаний и переговоров  на туристических фирмах, хочется отметить, что деловые совещания и переговоры - это одни из самых ответственных видов деятельности, влияющий на организацию работы коллектива и на успех фирмы в будущем.

Объектом исследования в данной работе является туристическая компания ООО «КОНТУР-Груп». Данная фирма специализируется на въездном туризме, работает только с иностранными туристами. Туристическая фирма открылась в 2006 году, и за 5 лет уже успела наработать достаточно многочисленную постоянную клиентуру.

«КОНТУР-Груп» - это небольшая  компания, в которой  5  сотрудников: директор Лопатко Елена Константиновна, секретарь-референт, ведущий специалист по туризму, специалист по туризму, главный бухгалтер.

Проведение совещаний необходимо для ускорения процесса принятия решений и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя. Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения.

У «КОНТУР-Груп» есть компании-партнеры в России, Прибалтике, Западной Европе. Турфирма сотрудничает с различными белорусскими гостиницами, предприятиями  питания, музеями, а также транспортными  компаниями. Очевидно, что проведение переговоров с клиентами и партнерами поставщиками также занимает немаловажную роль в работе фирмы.

Для ООО «КОНТУР-груп» деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям: сбор и переработка информации; координация деятельности всех сотрудников; принятие решения. Поскольку фирма расположена в одном помещении, где организованы рабочие места всех сотрудников, включая директора, отдельная зона для проведения совещаний отсутствует. Участники совещаний обычно рассаживаются возле стола директора.

Оперативные совещания проводятся еженедельно, по понедельникам, в 11-00 часов, их целью является получение директором информации о текущем состоянии дел, принятии оперативных решений и контроль их использования. Участники такого совещания – все сотрудники фирмы. Оперативное совещание длится 30-40 минут. Специалисты затрагивают вопросы о проделанной работе прошедшей недели, принятых решениях, их мобильности и правильности тактики выбора, коротко о хозяйственных вопросах, и предстоящих планах на будущую неделю и декаду. Затем директор комментирует проделанную работу, вносит свои поправки, сообщает о новых предстоящих делах, план на неделю. 

Также проводятся и проблемные совещания, направленные на поиск оптимальных  решений, вынесение на обсуждение хозяйственных  проблем, рассмотрение перспективных  вопросов развития, обсуждение инновационных  проектов. В таких совещаниях принимают участие все сотрудники фирмы. Как правило, такие совещания на фирме проводятся очень редко.