Анализ проведения деловых совещаний и переговоров и рекомендации по их проведению в туристической фирме

 

 

 

 

 

Элементами совещания  должны стать:

• Обсуждение повестки;
• Обсуждение процедуры;
• Определение проблемы;
• Анализ проблемы;
• Поиск альтернатив;
• Оценка альтернатив;
• Принятие решения. [7, c. 531]

Для того, чтобы совещание  оказалось продуктивным, нужно, чтобы  его продолжительность не превышала  установленных норм. Оптимальная  продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей  составляет всего 40—45 мин. Спустя 50—60 мин. у участников совещания ослабляется  внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает  утомление. После 30—40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние  и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 мин. работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам  пропадают. Данный этап совещания специалисты  называют периодом отрицательной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится  нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые  в такое время, отличаются обычно экстремизмом.

Если же совещание продолжается 2 часа без перерыва, то более 90 % его  участников согласны на любое решение, лишь бы это совещание побыстрее  закончилось. Таким образом, оптимальная  продолжительность совещания должна быть не более 1 часа. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин. заседания необходимо объявлять 10—15-минутный перерыв. [1 c. 344-345]

Все знают, что такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания регламент не установлен, этим уже создаются предпосылки  для неделовой обстановки на самом  заседании. Особая роль в соблюдении регламента отводится председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности.

Протокол совещания — это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:

• достижение цели совещания;
• решение;
• исполнители задания и сроки. [1, c. 347]

Модель ведения протокола  представлена на рис. 2.

 

 

 

Краткое содержание обсуждаемого вопроса ... ... (дата) ... (где) ...
Присутствовали: Отсутствовали: Копии (кому):
Повестка дня                     1.   … … …
Тема (пункт повестки дня)	Обсудили (решили) (сообщается, что именно)	Выполнение решения возложено  на ... Срок исполнения ...

 

Рис. 2. Модель ведения протокола совещания

Примечание – Источник: [1, c. 347].

 

Особого внимания заслуживает  совещание, где ставятся проблемы принципиальных изменений в организации. Большинство  людей инстинктивно сопротивляются изменениям и противостоят важным предложениям.  «Свирепый консерватизм» блокирует  полезные предложения. Лучшая тактика  борьбы с противостоянием – предвидеть возражения и предупредить их.

Наиболее типичными формами  «атаки» и противостояния им являются:

1. Атака: «Мы не можем этого позволить…»

Контратака: «Меня это  тоже беспокоит, поэтому был сделан предварительный анализ…»

2. Атака:»Этого нет в бюджете. Наша смета…»

Контратака: «Правильно, но следует учесть, что предлагаемое дает экономию, а это…»

3. Атака: «мы это уже пробовали…»

Контратака: «при подготовке предложения именно это было учтено. Условия меняются…»

Наиболее эффективная  форма противостояния – это: избегание  критики оппонента, согласие с деталями при общем отказе, проявление явного дружелюбия вместо прямой критики, вежливый запрос более точных аргументов.

Если в ходе совещания  предложение «заваливают», то необходимо отступить, найти причины для  переноса решения (собрать дополнительную информацию, сделать дополнительный анализ, создать группу экспертов  и т.п.).

Опытный председатель классифицирует участников и способы работы с ними по психологической типологии:

• «Хорек» - ревностный правдоискатель. Постоянно добивается информации, которая известна всем. Любит придираться о всему. Следует вежливо с ним обращаться, но е давать свободы надолго.
• «Чурбан» - концентрируется на процедурных вопросах. Копается в мелочах и не предлагает решений. Попросить предложить конкретное решение.
• «Овца» – робка и молчалива, но предлагаемые ею решения могут оказаться ценными. Быть внимательнее и положительно оценивать предложения.
• «Сорока» - болтает и перешептывается с соседями, отвлекает их. Прекратите все дискуссии, задайте 2сороке» трудный вопорос. Обратите внимание всех на ее поведение.
• «Волк» - агрессивный участник, который может затеять перепалку, нарушить ход совещания. Оперативно реагируйте на его выпады, резко прерывайте выступления.
• «Копченая селедка» - увлекает участников совещания в другие дела, тратит время напрасно. Не давать хода предлагаемым обсуждениям. Твердо переносите ее предложения на другое время. [7, c. 532]

В процессе делового совещания  очень важно контролировать его  ход. В этой связи большой интерес  представляют советы немецкого психолога  Михаэля Биркенбиля.

1. Руководителю следует  оставаться на нейтральных позициях! Это положительно воздействует  на эмоциональное состояние присутствующих.

2. Постоянно поддерживать  разговор. Если возникает неловкая  пауза, сразу же вмешиваться:  с помощью дополнительных вопросов, объяснений или путем подведения  предварительных итогов.

3. Немедленно принимать  меры в случае возникновения  напряжения, обусловленного эмоциями. Ни в коем случае не должен  разгореться спор!

4. Отклонять непродуманные  решения! Только подкрепленные  фактическим материалом решения  должны приниматься во внимание.

5. Высказывание всех участников  должно осуществляться путем  поименного вызова.

6. Всегда должен говорить  только один человек. Необходимо  препятствовать возникновению стихийных  дискуссий на совещании.

7. Руководитель совещания  должен выслушивать мнения всех оппонентов.

Никакие идеи не удерживаются так упорно, как те, которые не обсуждались.

8. Совещание — не поле  боя, на котором противник должен  быть «уничтожен», поэтому необходимо  стремиться к выработке общих  подходов. Всегда можно найти  точки соприкосновения, если только  захотеть.

9. Следует нетерпимо относиться  к экскурсам в прошлое и  отклонениям от темы, которые  допускают отдельные участники.  Совещание должно последовательно,  шаг за шагом приближаться  к решению поставленной проблемы.

10. Чтобы исключить недоразумения,  руководитель совещания должен  при необходимости уточнять сообщения  отдельных участков словами: «Я  это правильно понял? Так будет  правильно? Надо чаще подводить  промежуточные итоги для того  что продемонстрировать участникам, как близки они уже к цели.

11. Руководитель совещания должен экономить время! Уже в самом начале надо объяснить, что проблема может быть, без сомнения решена в отведенное время. Если это возможно, не следует затягивать совещание ни на одну минуту. [8, c. 201-203]

 

2.3. Подведение итогов и принятие решения.

Итоги совещания или собрания оцениваются по количеству и качеству выработанных и принятых на них управленческих решений, в которые превращаются «домашние заготовки», сделанные  перед их началом: справки, диаграммы, графики и т.п. Следует иметь  в виду, что решение на совещании  принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько  участнику совещания удалось  включить свои идеи и соображения  в общее решение, зависит его  эффективность. Если решения не были приняты, мероприятие считается  бесполезным, а время на него затраченным  впустую.

Решения вырабатываются двумя  способами:

• специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;
• председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.

При реализации предложений, высказанных участниками совещания, целесообразно:

• выбрать наиболее рациональный способ доведения до исполнителей его решения (передача протокола, распределение заданий);
• установить, кого информировать о результатах;
• организовать контроль за выполнением решений и назначить  ответственных. [2, c. 90-93]

Таким образом, можно выделить следующие обязательные требования, позволяющим сделать деловые совещания действенным инструментом создания команды единомышленников:

- регулярность проведения;

- сочетание обсуждения  стратегических и оперативных  вопросов;

- урегулирование на совещаниях  вопросов корпоративных отношений  (к таким вопросам можно отнести  изменение приоритетов внутрифирменных  отношений, уточнение функций  и полномочий исполнителей, выработка  новых идей, оценка результатов  предыдущих  программ);

- руководителю следует  помнить, что совещание оказывает  огромное влияние на его имидж  и стиль деловых отношений.

Совещание при соответствующем уровне его подготовки и проведения является эффективным методом управленческой деятельности и, как форма делового общения, имеет много положительных сторон:

• способствует решению коллективных задач;
• в основе решений, принимаемых по различным проблемам и вопросам, лежат коллективные обсуждения и рекомендации;
• Совещание повышает эффективность мышления, интеллектуальные результаты не складываются, а умножаются;
• В процессе его проведения укрепляются взаимоотношения между работниками, происходит включение интересов отдельных сотрудников, а также повышается квалификация участников совещания;
• В совместной мыслительной работе раскрывается таланты отдельных работников.

 

3. Подготовка и проведение деловых переговоров.

Переговоры – специфический  вид деятельности, имеющий свои правила  и закономерности, путь к взаимообогащению и развитию, совместный анализ проблемы. Цель переговоров – найти взаимоприемлемое решение, избегая крайней формы  проявления конфликта.

Умение вести переговоры – это искусство. Переговоры должны приводить к результату, удовлетворяющему обе стороны. Успех переговоров готовится заранее. Следует изучить партнера, наметить для своей позиции возможные пути сближения, наметить варианты развития успеха. [7, c. 547]

В связи с разнообразием  переговоров невозможно предложить их точную модель. Существует обобщенная схема их проведения, которая представлена на рис. 3:

 

Рис. 3. Этапы проведения переговоров.

Примечание – Источник: [1, c. 352].

 

1. Подготовка деловых переговоров

Успех переговоров всецело  зависит от того, насколько хорошо вы к ним подготовились. Подготовительный период может начаться задолго до фактического начала переговоров и включает два аспекта: организационный и содержательный.

Организационный аспект. Вне зависимости от темы предстоящих переговоров в ходе их подготовки стороны должны согласовать ряд вопросов процедурного характера. Прежде всего, необходимо осуществить выбор места и времени встречи. При выборе места проведения переговоров следует помнить о том, люди комфортнее чувствуют себя на своей «территории», будь это офис или страна. А потому принимающая сторона имеет определенное преимущество. Возможен выбор и нейтральной территории. Что касается временного параметра, то начало переговоров зависит, прежде всего, от реальных возможностей подготовки. С другой стороны, длительность переговоров может быть весьма различна: от одного-двух дней до нескольких месяцев.

Определение повестки дня  – не менее важная составляющая подготовки к переговорам. В процессе ее составления определяется круг вопросов для обсуждения, устанавливается  порядок их обсуждения, решается вопрос о длительности выступлений оппонентов. Повестка дня вносит ясность в  процедуру проведения заседаний, что  особенно важно при наличии целого ряда проблем и в ситуациях  многосторонних переговоров.

При формировании состава  участников переговоров необходимо решить такие вопросы, как: кто возглавит  делегацию, каков будет ее количественный и персональный состав. Решая вопрос о главе делегации, важно учитывать  не только уровень проведения переговоров, наличие полномочий для принятия решений, но и возможные личные симпатии и антипатии оппонентов. [9, c. 174-175]