Анализ конкурентного положения ООО "Росгосстрах"

Перед руководством таких компаний неизбежно  встает  вопрос:  если  их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их основные соперники, то почему нужно обязательно придерживаться общих стандартов производства, установившихся в отрасли?

Те, кто находит правильные ответы, обычно эволюционируют  до  третьего уровня конкурентоспособности, управление начинает активно воздействовать на производственные системы,  содействует  их  развитию  и  совершенствованию. Производство  становится,  так  сказать,  "поддерживаемым  изнутри"   всеми другими подразделениями организации       Но для некоторых фирм  и  это  оказывается  недостаточным.  Ясно,  что авиакомпания, обслуживающая местные  авиалинии,  стремится  к  максимальной гибкости и оперативности в  организации  обслуживания  пассажиров.  Поэтому вероятнее всего она выберет совсем  другой  тип  авиалайнера,  чем  крупная авиакомпания, обслуживающая всю территорию США. Это вовсе не означает,  что благодаря  такому   шагу   крупная   авиакомпания   получит   сравнительные преимущества перед мелкой, имеющей  то  же  самое  оборудование.  В  данном случае успех будет целиком зависеть от того, насколько эффективно каждая из компаний  использует  одну  и  ту   же   технику,   какими   сравнительными преимуществами обладает не только производственная  структура  предприятия, но и ее система управления.  Иначе  говоря,  успех  в  конкурентной  борьбе становится уже функцией не столько производства, сколько управления, и чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления  и  организации производства в самом широком смысле. Это может  быть  и  более  экономичный аппарат управления, и более высокая  оперативность  в    принятии  решений, лучшая мотивация работников и т. п.

Производственная система  в  такого  рода  компаниях  становится,  так сказать, "поддерживаемой извне", эффективность ее определяется  не  столько внутренними  факторами,   включая   управленческие   (например,   идеальное производственное планирование или управление качеством),  сколько  внешними (качество организации и эффективность самой системы управления).[16]

Компании, которым удалось достичь этой четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только стремятся копировать опыт других фирм данной отрасли,  не  просто хотят превзойти самые жесткие из существующих здесь стандартов,  но готовы бросить вызов  любому  конкуренту в любом аспекте производства   или управления. Именно они и называются предприятиями с производством  мирового класса.

Многочисленные прогнозные обследования, проведенные западными специалистами во второй половине 80-х годов,  однозначно  показали,  что  в ближайшее десятилетие устойчивые позиции на меняющемся и усложняющемся рынке смогут занять только те компании,  производственно-управленческий потенциал которых позволит им согласованно решать  ряд  задач,  считавшихся практически взаимоисключающими.

Это прежде всего  относится  к  постоянному  обновлению  ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременно  наращиванию  производительности  труда, повышению  гибкости  производства, эффективности, снижению  всех видов издержек и затрат. Особое место занимают  обеспечение  стабильного  роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала  при ориентации  на удельное сокращение численности  производственных и управленческих работников. Все это практически  означает  выпуск  как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем  у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и  надежность — выше.

Каким же образом крупные промышленные компании развитых  стран  Запада планируют  обеспечить  решение  этих  задач?  В  какие  области   будет   в предстоящее  десятилетие   направлена   подавляющая   доля   финансовых   и материальных ресурсов, имеющихся в  распоряжении  промышленных  компаний  и банков?  В  каком  направлении   будет   развиваться   система   управления производством?

Ответы  на  эти  вопросы   помогут   выявить   некие   общие   контуры производственной,  технологической  и  управленческой  стратегии  передовых западных фирм, реализация которой призвана помочь  им  закрепиться  на  уже завоеванных и новых рынках.

Конечным результатом,  как  считают  управленческие  стратеги  Запада, должно стать создание производственных  систем  нового  поколения,  которые будут работать в режиме так называемого "нововведенческого конвейера". Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых,  на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных  изделий,  во-вторых,  на  неуклонное  сокращение  всех  видов  затрат  на   производство продукции,  в-третьих,  на   повышение   качественных   и   потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.[17]

По  существу,  ставится  задача  объединить  в  рамках   хозяйственных комплексов нового типа гибкость и адаптивность мелкосерийного  производства с  низкими  издержками  и  высокой  производительностью   труда   массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не  только стабилизацию, но и  снижение  издержек  во  всех  звеньях  производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении  в  серийное  производство  новых изделий,  расширении  номенклатуры  выпускаемой   продукции   и   изменении ассортимента,  что  и  должно  в  итоге  создать  условия  для   победы   в конкурентной борьбе.

Чтобы в наиболее короткие сроки с  минимальными  вложениями  выйти  на намеченные рубежи, многие западные компании собираются сосредоточить усилия на трех главных направлениях,  комплексной  автоматизации  производственных процессов, совершенствовании форм и методов управления, включая организацию производства и  развитие  технико-экономической  базы,  развитии  кадрового потенциала  при  одновременном   повышении   квалификации,   активности   и лояльности каждого работника. Именно такая конкуренция  ресурсов  считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные  производственные системы нового поколения, которые еще недавно существовали только в теории.

При совпадении общих стратегических направлений  борьбы  за  лидерство существуют  и  некоторые  особенности  в  подходах ведущих японских и американских компаний к тому, как обеспечить свое преимущество в экономическом соперничестве на мировом рынке. Например, специфика японского подхода состоит в том, что автоматизация и компьютеризация производства  не рассматриваются как самоцель и безусловная гарантия успеха. Более  того, специальные и весьма настойчивые усилия предпринимаются для того, чтобы при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом  отношении изделий  резко  снизить  техническую, технологическую и организационную сложность их изготовления. Чтобы обойти своих  конкурентов,  предполагается по-иному рассматривать приоритеты в ходе создания базовых  предпосылок  для победы в  конкурентной  борьбе.  С  этой  целью  запланировано  привести  в действие по меньшей мере две "секретные" пружины, которые должны обеспечить японским компаниям необходимое ускорение.

Особенностью  действия  первой  из  них  является   разработка   такой технологии и такой организации  производства, чтобы изготавливать  любые, даже  самые сложные изделия  на основе стандартов, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибком и  в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании. Основная  идея  японского подхода состоит в том, чтобы  при  общей  ориентации  на  повышение  уровня автоматизации в максимальной степени упростить и  рационализировать  работу производственных подразделений, благодаря тщательной подготовке производства добиться минимизации числа отклонений  и  четко  рассчитанного хода производственного процесса.[18]

Второй  "секретной"  пружиной  новой   стратегии   является   создание организационно-управленческих условий для того, чтобы все  или  подавляющее большинство отклонений  обнаруживались  и  урегулировались  непосредственно производственным персоналом на уровне  рабочего  места,  участка,  цеха.  В результате  планируется  создать  механизм  управления,  который   как   бы осуществлял саморегулирование "снизу". Чтобы  реализация  такого  подхода  стала   возможной   на   практике, планируется наряду с автоматизацией сконцентрировать усилия  и  ресурсы  на разработке  новых технологических процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на производство  новых  изделий  и  изготовление  мелких партий на принципах крупносерийного и массового производства.

Несколько иной подход использовали многие крупнейшие  американские компании, которые для обеспечения  преимущества в  конкурентной  борьбе с середины 80-х годов сделали главную ставку на ускоренную  широкомасштабную автоматизацию и компьютеризацию   всех видов    производственных  и у правленческих операций. Суть этого подхода состоит в том,  чтобы  добиться рационального  функционирования  производственных  подразделений  за   счет руководства "сверху",  через  создание  адаптивных  информационных  систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на том или ином этапе производственно-сбытового цикла.[19]

Однако уже  сегодня  становится  ясным,  что  параллельное  проведение полной  автоматизации  и  информатизации,  т.  е.  реализация  на  практике концепции так  называемого  "завода  будущего",  требует  огромных  объемов инвестиций,  но  далеко  не   всегда   дает   ожидаемый   результат,   если осуществляется  изолированно,   без   соответствующей   перестройки   всего комплекса    организационно-управленческих    факторов,     влияющих     на производственно-сбытовую деятельность.

При ориентации  на  сверхавтоматизацию  возникает  реальная  опасность того, что слишком сильный  "крен"  в  сторону  суперсложных  информационных систем не обеспечит условий для опережающего совершенствования и  упрощения технологии  и   производственных   процессов,   внедрения   новых   методов организации   производства,   использования    резервов,    заложенных    в "человеческом факторе". В результате может получиться, как  это,  например, случилось  в  некоторых  крупнейших  автомобильных   компаниях   США,   что сверхавтоматизация вместо экономии и роста  эффективности  стала  одной  из причин крупных убытков. Кроме  того,  сравнительный  анализ  опыта  крупных американских  и  японских  компаний,  выпускающих  сложную  в   техническом отношении продукцию, показал, что инвестиции  в  повышение  квалификации  и совершенствование организационно-управленческой составляющей дают во  много раз  более  высокий  экономический  эффект,   чем   просто   инвестиции   в автоматизацию основного производства.

Конкуренцию можно условно разделить на  добросовестную  конкуренцию  и недобросовестную конкуренцию.

Добросовестная  конкуренция

Основными методами являются:

   повышение качества продукции

   снижение цен («война цен»)

   реклама

   развитие до- и послепродажного обслуживания

   создание новых товаров и услуг с использованием достижений  НТР  и  т.д.

Одной из традиционных форм конкурентной борьбы, как уже было  сказано, является  манипулирование  ценами,  т.н.  «война   цен»,   используемая, в основном,  для  выталкивания   с   рынка   более   слабых   соперников   или проникновения на уже освоенный рынок.[20]

Более эффективной и более современной  формой  конкурентной  борьбы является борьба за качество предлагаемого на рынок  товара.  Поступление  на рынок продукции более высокого качества или новой  потребительной  стоимости затрудняет  ответные  меры  со  стороны  конкурента,   т.к.   «формирование» качества проходит длительный цикл, начинающийся с  накопления  экономической и научно-технической информации.  В  качестве  примера  можно  привести  тот факт,  что  известная  японская   фирма   «SONY»   осуществляла   разработку видеомагнитофона одновременно по 10 конкурирующим направлениям.

В настоящее время получили  очень  большое  развитие  различного  рода маркетинговые  исследования,  целью  которых  является   изучения   запросов потребителя,  его  отношения  к  тем   или   иным   товарам,   т.к.   знание производителем  подобного  рода  информации  позволяет   ему   более   точно представлять будущих покупателей его продукции, более точно  представлять  и прогнозировать ситуацию на рынке  в результате его действий, уменьшать  риск неудачи и т.д.

Большую роль играет до- и послепродажное обслуживание покупателя, т.к. необходимо  постоянное   присутствие  производителей  в  сфере  обслуживания потребителей. Предпродажное обслуживание  включает  в  себя  удовлетворение требований потребителей  по условиям поставок: сокращение, регулярность, ритмичность поставок (например,   комплектующих   деталей   и    узлов).

Послепродажное  обслуживание-  создание  различных  сервисных   центров   по обслуживанию купленной продукции,  включая  обеспечение  запасными  частями, ремонт и т.п.

В  связи  с  большим  влиянием  на  общественность  средств   массовой информации, прессы реклама является важнейшим методом  ведения  конкурентной борьбы, т.к.  с  помощью  рекламы  можно  определенным  образом  формировать мнение потребителей о том или ином товаре, причем как  в  лучшую,  так  и  в худшую стороны, в качестве доказательства можно привести следующий пример:

Но наряду с методами  добросовестной конкуренцией существуют и другие, менее законные методы ведения конкурентной борьбы:

Недобросовестная конкуренция