Анализ компонентов материального вознаграждения

· инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

· фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

· цеха не несут экономической  ответственности за эффективность  использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный  недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в  цехе. Таким образом, проблема состоит  в том, чтобы эффективным образом  и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании комбината. Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами  существующей системы стимулирования труда работников ОАО "Жиркомбинат" так же являются следующие аспекты:

· В основном стимулировании, то есть при определении размера  оклада и премиальных, не уделяется  внимание дополнительно отработанному  времени персонала, что значительно  снижает заинтересованность и производительность.

· В некоторых случаях  используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге  важен количественный результат. Это  также приводит к значительному  снижению производительности труда.

· Оперативным управлением  производственного подразделения  занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления  данного вида деятельности.

 

 

 

 

 

           

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 
Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является стимулирование, определенная модель которого существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают  служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая  тем самым продуктивную работу всей системы. Прежняя «уравниловка»  в оплате труда работника на современном  российском предприятии уступает место  дифференцированной системе материального  стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости  от пола, возраста, профессионального  статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности и даже с  учетом морально-психологических характеристик  работников, как это происходит на предприятии ОАО "Жировой комбинат".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Антропова А. Как мотивировать  топ-менеджера? // Компания, №330, 2004.

2. Герчикова И. Н. «Менеджмент». - М: ЮНИТИ, 2003. - 501 с.

3. Егоршин А. П. Управление  персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1997 - 607с.

4. Капустин А. Мотивация  менеджмента - залог стабильности  компании // ЖУК, №6, 2003

5. Клемина Т. Гибкие системы вознаграждения за рубежом.//Персонал Микс, №1, 2001

6. Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблемы и задачи стимулирования // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2001.

7. Менеджмент (Современный  российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. - М.:ФБК-Пресс, 1998. - 504 с.

8. Миграбян А. В погоне за стимулированием// ЖУК, №3, 2004

9. Мотивация персонала.//Вопросы  экономики, №2, 1996.

10. Петрухин В. С. Менеджмент 21 века: Руководство для бизнеса. - М: «Зеракало», 1998. - 280 с.

11. Платова К. Индивидуальный  подход к стимулированию отдельных  сотрудников//Управление персоналом, №9, 2004