Анализ компонентов материального вознаграждения

· значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

· справедливость: правила  определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки  зрения.

Несмотря на простоту и  очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как  показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный  демотивирующий эффект. Можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

2.1.2 Основные этапы  создания системы мотивации

Для того чтобы система  мотивации персонала предприятия  принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

· Формирование структуры  персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера  постоянной части заработной платы.

· Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений  и отдельных сотрудников (выделение  ключевых показателей эффективности  деятельности для расчета переменной части заработной платы).

· Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников). 

2.2 Практика материального  стимулирования персонала организации

 
Системы материального стимулирования на российских предприятиях в большинстве  – продукт творчества топ-менеджеров или владельцев. Наиболее распространены три подхода к заработным платам, имеющие следующие характеристики: 

2.2.1 Окладная система

Теоретически, должна отражать квалификацию самомотивированного персонала. Используется обычно из других соображений – максимальной простоты расчетов. Как вариант, применяется нерегулярная премия, начисляемая по более или менее формализованным признакам.

Окладная система довольно статична. В большинстве случаев  работник, «добравшийся» до определенного  оклада, получает его вне зависимости  от интенсивности и качества работы. Амбициозные сотрудники, видящие для себя перспективы роста, будут при этом самостоятельно ставить себе «высокую планку». Основная же масса предпочтет комфортный режим работы. Не имея отрицательной составляющей в шкале стимулирования, окладная система требует дополнительного управления для повышения производительности труда. Но традиционно применяемая для этих целей аттестация на большинстве предприятий не решает задачи снижения окладов удовлетворительно (на 3 балла) работающим сотрудникам. Кроме того, аттестация является далеко не лучшим инструментом для оценки среднего и высшего менеджмента, от которого во многом зависит результат.

Окладная система удовлетворительно  работает на предприятиях с низкой динамикой рынка и традиционно  стабильной культурой труда. В условиях быстрых изменений она не решает поставленных задач. 

2.2.2 Непосредственная  привязка к результату

Теоретически, должна адекватно  стимулировать полезное для предприятия  поведение работников. По сравнению  с окладной системой является лучшим рычагом управления. Проблемы практического  применения связаны с измерением результата для различных категорий  работников и с той же динамикой  рынка.

Относительно точно (если абстрагироваться от рыночных изменений) результат может быть измерен  для сотрудников сбытовых подразделений. Выплата торговым представителям премиальных  процентов от личных продаж широко практикуется российскими фирмами. Персоналом с высокой самооценкой  этот метод только приветствуется, поскольку дает возможность работнику  не зависеть от показателей фирмы  в целом (хотя для повышения эффективности  системы эту привязку надо вводить). Результат, «номинированный» в единицах маржинальной прибыли, во многих случаях  является достаточно надежной базой  стимулирования торгового персонала.

Однако уже в смежном  подразделении закупок базу привязки невозможно выстроить тем же образом. Прибыль (в данном ее понимании) образуется на момент продажи как разница  между продажной и закупочной ценой. Но если данный набор товара продает один торговый представитель, на счет которого и относится результат, то в закупке, как правило, участвуют  несколько продуктовых менеджеров, специализирующихся по направлениям. Т.к. при специализации редко случается, чтобы закупочные менеджеры занимались товарами одинаковой доходности, то симметричная привязка здесь невозможна, а изобретение  искусственных коэффициентов запутывает систему и лишает ее гибкости.

Окончательный удар точной привязке к личным результатам наносит  неопределенность на уровне среднего менеджмента. Результат здесь есть продукт сотрудничества многих подразделений, и в большинстве случаев личный вклад сотрудника может быть оценен только экспертно. Поэтому на данном уровне гораздо перспективнее стимулирование от интегральных показателей – т.е. прибыли предприятия в целом  за вычетом затрат, которые находятся  в управлении данного менеджера[4].

Надо сказать, что попытки  ввода многоэтажных формул для расчета  личного результата буквально для  всех предприятий заканчиваются  одинаково. Все, что было действительно  точно учтено, как-то работает (хотя при многих составляющих заработной платы каждая теряет вес и стимулирующее  воздействие). Все, что недоучли или  учли неправильно, игнорируется персоналом, а потому внедряется административными методами. При этом о росте эффективности труда говорить не приходится. В ряде случаев такие «детальные» системы приводили к конфликтам в коллективе и уходу части сотрудников.

К сожалению, трудности применения данной системы не исчерпываются  подсчетом результата. Система не предусматривает отработку рыночной динамики, из-за чего при изменении, например, цен на товар, сотрудники начинают получать неоправданно много  или мало (демотивируют, в конечном счете, оба варианта). Даже на «прозрачном» уровне торговых представителей система даст сбой при проведении масштабной рекламной кампании (попробуйте доказать сотруднику, что рост «его» результата вызван вложением лишнего миллиона в рекламу).

При всех отмеченных недостатках, система работоспособна в определенном диапазоне задач и, будучи правильно  настроена и внедрена, способна серьезно поднять производительность труда  по сравнению с окладным подходом.  

2.2.3 Привязка к  плановому результату

На данный момент это «верхняя ступень эволюции» систем заработных плат. Кроме привязки к результату предыдущего метода, она имеет  также привязку к динамике рынка, что позволяет решать более масштабные и разноплановые задачи. Основной проблемой практического применения является необходимость адекватного  планирования.

Привязка к результату сотрудников выполняется аналогично предыдущей схемы. Однако в данном случае учитывается не абсолютный результат  в цифрах дохода или прибыли, а  плановый – в процентах выполнения плана по доходу или прибыли. При  неизменности самой системы, она  позволяет учесть и изменение  цен на товар, и промо-акции, и  рекламу, и реальную эффективность  обработки рынка. Привязка к плановому  результату позволяет успешно бороться с таким распространенным явлением, как «пресыщение» сотрудников. Мало кто из руководителей не сталкивался  с ситуацией, когда менеджер сбыта  или производственный работник, ориентированный  на личный результат, снижает производительность по достижении определенной выработки. Он получит субъективно достаточно, а значит – фирма недосчитается  прибыли, поскольку сотруднику она  уже не нужна. Плановая привязка зарплаты препятствует подобному поведению, т.к. недовыполнение плана может  повлечь невыплату всей переменной части вознаграждения. Аналогичным  образом торговый агент, наработав  стабильную базу покупателей, не может  перейти к тактике «снятия  сливок», т.к. с ростом рынка синхронно  увеличивается план, и для получения  неизменной зарплаты приходится, по крайней мере, прилагать те же усилия.

В рамках данной системы  легче решается задача стимулирования планово-убыточных подразделений  и менеджеров инвестиционных проектов. Привязка к абсолютному результату здесь часто невозможна, поскольку результат в отчетный период отрицателен или плохо предсказуем. Премия, начисляемая на оклад в зависимости от процента выполнения плана, всегда может быть положительной величиной (или нулем).

Недостатком системы является субъективность планирования, неизбежная на начальном этапе его внедрения (на большинстве предприятий системы  планирования и стимулирования приходится вводить параллельно). Как правило, кредита доверия и авторитета руководителя достаточно для первоначального  назначения планов подразделениям, а  через пол года предприятие нарабатывает статистику и опыт планирования, позволяющие установить объективные критерии планов.

Поскольку в случаях децентрализованного  управления планы разрабатываются  людьми, ответственными за их выполнение, в системе необходимо предусмотреть  защиту от составления заниженных планов (иначе получать премии за перевыполнение будет слишком легко). Для этого  может применяться прямое стимулирование руководителей от результата (в весомой  доле, но наряду с планом), регрессивный процент оплаты перевыполнения (при  котором поставить высокую планку выгоднее, чем просто перевыполнить), утверждение основных показателей  вышестоящим руководством.

В системе, привязанной к  плановому результату, больше возможностей управления развитием автономных подразделений  и торговых точек. Стимулирование от прямого результата здесь просто не срабатывает, т.к. выигрышная стратегия  директора точки в данном случае – минимизация штатной численности, чтобы при имеющейся «раскрутке»  получать максимальный фонд з/п на менеджера (обычно это приводит к остановке развития). Привязка к плановым показателям, утверждаемым в головной фирме, наоборот, заставляет его готовить профессиональные кадры и искать новые пути эффективного продвижения продукта.

Любая перестройка системы  заработных плат – серьезное мероприятие, оказывающее на персонал мощное воздействие. Как правило, на первом этапе это  воздействие негативно. Показателен  пример предприятия, предварившего  реформы увеличением зарплат  директорам торговых представительств на $100. Результат – обиды и  недовольство («Почему всем одинаково, я на 3 года больше работаю?», «Почему  так мало прибавили?»). При грамотном  внедрении хорошо разработанной  системы (с многократными объяснениями, как именно в новых условиях можно  добиться повышения вознаграждения, с «пробным прогоном» и компенсационными выплатами) квалифицированный персонал становится активным сторонником изменений, а менее дееспособный – пассивным  противником, вынужденным, тем не менее, работать по новым правилам.

На практике разработка и  ввод новых систем стимулирования затруднены тем, что на предприятиях отсутствуют  необходимые для этого ресурсы.  

2.3 Типичные ошибки  при создании системы материального  стимулирования персонала организации

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых  результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

Типичные ситуации, при  которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно  сгруппировать в четыре основных блока: выплата «премий-призов», гарантированные  премии, установление недостижимых бонусов  и премирование за чужую работу. Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

Выплата «премии-приза»

Использование «премий-призов»  встречается во многих отраслях украинской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный  характер. Считается, что использование  подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Однако повышения эффективности  работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил  премию и выполнение каких задач  позволит ему рассчитывать на нее  в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Гарантированные премии

Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских  времен. Опросы, проведенные среди  сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько  они получают, большинство назвали  размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это  означает, что существующая система  стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус  за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку  не хотят терять инструмент наказания  за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать»  оклад сотрудника, но вполне может  лишить его премии. Подобные наказания  чаще всего не носят системного характера  и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.