Анализ и совершенствование организационной структуры ОАО «Запорожкокс»

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации выделяют звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера  общих функций, выполняемых в  процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, каждому из которых присущи свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и нижние звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопряжены с теми или иными функциями менеджмента.

Между всеми названными выше составляющими организационной  структуры управления существует сложная зависимость: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, какими полномочиями наделяются работники нового отдела и т. д.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях может привести к ухудшению качества функционирования менеджмента организации. [1]

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента  значение. Они учитываются в принципах  формирования организационной структуры управления, главные из которых могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура  управления должна, прежде всего,  отражать цели и задачи организации,  а, следовательно, быть подчиненной  производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и отдельными работниками.

3. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие. Невыполнение этого принципа приводит к некорректному функционированию системы управления в целом.

4. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация вышеуказанных принципов означает необходимость учета множества различных факторов при формировании структуры управления.

Главный фактор, определяющий возможные границы и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Украине предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, которая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации, где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья, взаимодействие которых требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на соответствие структуры управления фазам жизненного цикла организации - на стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем, на стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров, на стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации, на стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация для достижения новых стратегических целей.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Таким образом, организационная структура играет важную роль в деятельности предприятия, позволяет ее рационализировать, снизить затраты на управление, повысить квалификацию менеджеров, разработать более эффективные схемы руководства. Создание организационной структуры предприятия должно учитывать множество факторов, которые оказывают непосредственное влияние на его деятельность, что позволит разработать для каждого структурного звена эффективные методы управления. Большую роль в формировании управленческих структур играет информационная обеспеченность предприятия, которая позволяет сократить объемы работ на различных уровнях.

 

            1.2 Типы организационных структур предприятия

Организационная структура  предусматривает распределение функций и полномочий между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Организационные структуры  управления промышленными предприятиями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура предприятия не является статической, она совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями внешней и внутренней среды.

В зависимости от характера  связей между различными подразделениями  различают следующие формы организационных  структур управления: [2]

1.Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

       

 

                       Рисунок 1.1 – Линейная организационная структура

       Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Линейная структура  управления используется мелкими и  средними фирмами, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

К преимуществам такой  структуры можно отнести:

1. согласованность действий исполнителей, поскольку они все подчинены одному руководителю;
2. единство и четкость указаний и распоряжений;
3. относительная простота управления подчиненными,
4. оперативность при принятии решений;
5. четко выраженная ответственность;
6. личная ответственность руководителя за отданные распоряжения.

Однако, не смотря на указанные  преимущества, линейная организационная  структура имеет определенные недостатки:

1. высокая нагрузка на руководителя из-за отсутствия звеньев по планированию и подготовке решений;
2. затруднительные связи между подразделениями, поскольку они осуществляются только через руководителей;
3. концентрация власти в едином центре.

 

2.Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления.

 

 

       

              Рисунок 1.2 – Функциональная организационная структура

 

 К таким функциям  относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь  с помощью директивного руководства  могут быть соединены иерархически  нижние звенья управления с  различными более высокими звеньями управления. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру еще называют многолинейной.

Функциональная структура  управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся  рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе  специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести следующее:

1. все специалисты, отвечающие за конкретные функции, обладают высокой квалификацией;
2. линейные менеджеры освобождаются от решения некоторых специальных вопросов;
3. исключено дублирование и параллельное выполнение одних и тех же управленческих функций;
4. снижена потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатками этой структуры  можно назвать:

1. чрезмерную заинтересованность в реализации целей и задач теми подразделениями, которые непосредственно подчинены конкретному руководителю;
2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
3. появление тенденций чрезмерной централизации;
4. длительная процедура принятия решения.

        3. В линейно-функциональной управленческой структуре, сочетающей принципы линейного и функционального управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач. В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и на сложившихся рынках, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных структур. К основным достоинствам можно отнести:

1. более глубокую подготовку решений и планов, связанных со специализацией работников;
2. освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
3. возможность привлечения консультантов и экспертов для оказания помощи при принятии управленческих решений.