Адміністративний менеджмент

освоєння технологій менеджменту та використання внутрішніх резервів (санація витрат) - повністю в руках директорів підприємств і російських консультантів;  
стратегічний маркетинг (пошук хорошого продукту і хорошою технології) - практично все зосереджено на Заході, відчувається потреба у використанні;  
інвестиції: внутрішні (якість управління) і зовнішні (створення сприятливого інвестиційного клімату). Залежать, уперших, від уряду (створення сприятливого інвестиційного клімату), подруге, від підприємства (якість управління). 

       Після визначення особливостей стратегії для компаній з вузькою спеціалізацією перейдемо до розгляду стратегії для диверсифікованої компанії. Оскільки диверсифіковану компанію можна розглядати як набір окремих видів підприємницької діяльності, формулювання стратегії на цьому рівні є більш широкомасштабним завданням, ніж на рівні вузькоспеціалізованої фірми. На однопрофільних підприємствах кон-куренція проходить тільки в рамках однієї галузі. В диверсифікованій компанії менеджерам необхідно створити стратегію для мультибізнесу, багатогалузевий стратегічний план дій для ряду відмінних одних від одного підрозділів підприємства, які функціонують у різних галузях.

      Корпоративна стратегія диверсифікованої компанії концентрується на:

– діяльності щодо просування компанії в галузі, які обрані для диверсифікації;

– заходах щодо поліпшення довгострокової роботи з портфелем ділової активності компанії за умови, що диверсифікація вже досягнута;

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств

– спробах використати будьякі стратегічні переваги, які пов’язані з господарським портфелем компанії, і перетворити їх на конкурентні переваги;

– оцінюванні перспектив рентабельності для кожного з підрозділів підприємства і стягуванні корпоративних ресурсів туди, де існують найпривабливіші стратегічні можливості для зростання.

      Але диверсифікація не повинна становитися стратегічно пріоритетною доти, поки компанія не вичерпає всіх своїх можливостей для зростання у своїй сфері діяльності.

      Після цього вишукуються можливості для географічної експансії. Це, як правило, відбувається в такій послідовності: місцевий — регіональний — національний — міжнародний ринки. На одному з пе-рерахованих рівнів географічна експансія може бути зупинена через надто жорстку конкуренцію, нестачу ресурсів або непривабливість подальшого освоєння ринку.

      Поки компанія дістає прибуток, використовуючи можливості однієї галузі, немає ніякої необхідності проводити диверсифікацію. Але як тільки потенціал зростання починає скорочуватися, стратегічно правильним буде провести диверсифікацію в інші сфери діяльності. При цьому виникає питання — як і в якому масштабі здійснювати диверсифікацію. Тут можуть бути різні варіанти: компанія може диверсифікуватися як у споріднену, так і в зовсім нову для неї галузь; як у незначних масштабах (менше ніж 10% від загальних доходів і прибутків), так і у великих обсягах (до 50%), поширюючи свою активність як в одну або дві нові великі сфери діяльності, так і у велику кількість малих.

      Для того щоб зрозуміти, коли компанії, яка зосереджена на одній сфері діяльності, необхідно переходити до диверсифікації. В результаті утворюються чотири стратегічні ситуації, в кожній з яких може опинитися недиверсифікована компанія.

      Якщо зберігаються сильна конкурентна позиція і невисокі темпи зростання ринку, то фірма має декілька варіантів для поведінки, найкращим з яких є продовження концентрації на єдиному виді бізнесу. При ситуації з високими темпами зростання і слабкою конкурентною позицією фірма повинна насамперед вирішити такі питання:

Модуль ІІ. Стратегії міжнародної конкурентоспроможності...

Конкурентна позиція

Стратегічні можливості:

– перегляд стратегії концентрації в одній сфері (для збільшення товарообігу);

– купівля іншої фірми в тій самій галузі (для посилення конкурентних переваг);

– вертикальна інтеграція (якщо вона посилює позиції фірми);

– диверсифікація;

– злиття або продаж сильнішій фірмі;

– закриття (остання можливість, якщо інші заходи не допомогли)     Стратегічні можливості:

– продовження концентрації в одній галузі;

– міжнародна експансія (якщо існують можливості ринку);

– вертикальна інтеграція (якщо це посилює конкурентні позиції фірми);

– диверсифікація в суміжні га-лузі (для перенесення в них досвіду і знань з базової галузі)

Стратегічні можливості:

– перегляд стратегії концентра-ції в одній сфері (для збільшення товарообігу);

– злиття з конкуруючою фірмою (для посилення конкурентних переваг);

– вертикальна інтеграція (якщо вона суттєво зміцнює позиції фірми);

– диверсифікація;

– «зняття вершків» і вихід з ринку;

– ліквідація (якщо інші заходи не допомогли)   

– міжнародна експансія (якщо існують можливості ринку);

– диверсифікація в суміжні галузі;

– диверсифікація в нові галузі;

– спільні підприємства в нових галузях;

– вертикальна інтеграція (якщо це посилює конкурентні позиції фірми);

– продовження стратегії концентрації (зростання внаслідок відвоювання частки рин-ку в слабких конкурентів)

     Можливі корпоративні стратегії, які відповідають положенню на ринку диверсифікованої компанії

1) чому її підхід до ринку дав негативний результат;

2) що треба зробити для того, щоб посилити свої конкурентні позиції.

Примітка. Стратегічні можливості перераховуються в порядку убування привабливості.

      Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств

Потім фірма повинна розрахувати свої можливості щодо оновлення конкурентної стратегії, враховуючи високі темпи зростання ринку. На ринку, який швидко зростає, навіть найслабкіші фірми мають можливість поліпшити своє становище.

      Компанії, які мають слабку конкурентну позицію на ринку, який повільно зростає, можуть використати такі можливості:

1) перебудову ринкової стратегії з метою поправити своє становище і зайняти вигіднішу позицію;

2) злиття з іншою фірмою або поглинання фірмоюконкурентом для створення більш сильної бази для конкуренції;

3) диверсифікацію в суміжні або інші галузі за наявності певних фінансових ресурсів;

4) інтеграцію «вперед і назад», якщо ці дії збільшуватимуть прибуток та посилюватимуть довгострокову конкурентну стратегію;

5)  «зняття урожаю» та наступний вихід;

6) ліквідація самої наявності в бізнесі шляхом продажу іншій фірмі або шляхом припинення операцій.

      Вирішення питання про початок диверсифікації залежить частково від можливості зростання компанії в її теперішній галузі, а частково — від її конкурентних позицій.

Найкращою стратегією є диверсифікація в сфери, де фірма може ефективно використати свої головні позитивні якості. Але диверсифікація в зовсім нові для фірми галузі повинна розглядатися лише в тому випадку, якщо жодна із споріднених галузей вже не забезпечує перспектив для зростання. Ще однією логічною можливістю можуть бути спільні підприємства з іншими компаніями з метою функціонування в нових галузях.

      Першими кандидатами на здійснення диверсифікації є компанії, які мають сильні конкурентні позиції в повільно зростаючих галузях.

Основною метою диверсифікації є створення цінностей для акціонерів. Щоб підвищити доходність акцій, компанія, яка диверсифікується, повинна йти у ті види бізнесу, які можуть краще діяти під загальним керівництвом, ніж як незалежні підприємства.

      Для визначення того, чи зможуть компанії, які вирішили проводити диверсифікацію, підвищити доходність акцій, застосовуються такі критерії:

Модуль ІІ. Стратегії міжнародної конкурентоспроможності...

1) критерій привабливості. Галузь, яка обрана для диверсифікації, повинна бути достатньо привабливою з точки зору одержання доброго прибутку з вкладених коштів. Такі показники, як високі темпи зростання або надто ходовий товар, не дають реального уявлення про привабливість.

2) критерій «витрати на входження». Витрати на входження в нову галузь не повинні бути надто високі, щоб не нанести втрат потенціалу для одержання прибутку. Чим привабливіша га-лузь, тим дорожче проникнення в нову галузь знижує можли-вість збільшення доходності акцій.

3) критерій додаткового зиску. Створення конкурентних переваг там, де їх раніше не було, приводить до можливості одержання додаткового прибутку та збільшення доходності акцій.

       Треба мати на увазі, що успіх диверсифікації можливий лише в разі відповідності всім цим трьом критеріям.

       Прийнявши рішення про проведення диверсифікації, можна оби-рати шляхи його реалізації. Для цього існують шість стратегій диверсифікації:

– стратегії входження в нову галузь — поглинання, «з нуля», спільне підприємство;

– стратегії диверсифікації в споріднені галузі;

– стратегії диверсифікації в неспоріднені галузі;

– стратегії згортання та ліквідації;

– стратегії реструктурування, відновлення та економії;

– стратегія багатонаціональної диверсифікації.

Перші три включають у себе способи диверсифікації, останні три — стратегії для посилення позицій уже диверсифікованої компа-нії.

       Входження в галузь може відбуватися в одній з трьох форм: по-глинання, створення нової компанії, створення спільного підприєм-ства.    Найпопулярнішим способом є поглинання уже існуючої фірми. Воно має перевагу у швидкості проникнення на цільовий ринок. Тер-мін «проникнення» означає придбання контрольного пакету акцій. Цей спосіб диверсифікації допомагає подолати такі бар’єри входжен-ня, як необхідність ліквідувати технологічне відставання, встановити зв’язки з поставниками (за рахунок старих зв’язків компанії, яку вирішено придбати) та ін.

      Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств

Диверсифікація «з нуля» передбачає створення нової компанії в обраній галузі під загальним управлінням материнської компанії.

      Заново створена фірма повинна не тільки подолати вхідні бар’єри, а й здійснити інвестиції в нові виробничі потужності, проводити ро-боту щодо розвитку джерел сировини, наймання і навчання персоналу, створення каналів збуту, формування споживчої бази та ін.

      Створення спільних підприємств може дати корисний ефект у трьох типах ситуацій. Поперше, спільне підприємство — це гарний спосіб робити те, що ризиковано або неекономічно робити поодинці. Подруге, спільні підприємства зручні, якщо об’єднання ресурсів двох або більше незалежних організацій створює структуру з більш значними конкурентними перевагами, які необхідні для досягнення успіху. Потретє, спільні підприємства з іноземними партнерами іно-ді є єдиною можливістю подолати імпортні квоти, тарифи, національні політичні інтереси та культурні бар’єри.

       У процесі пошуку варіантів для диверсифікації компанія може зупинити свій вибір на спорідненій або новій для неї галузі.

      У першому випадку диверсифікація проводиться в галузі, яка володіє свого роду стратегічною відповідністю. Така стратегічна відповідність існує в тому випадку, якщо різні фірми мають досить схоже виробництво, що створює можливість для:

1)передавання майстерності та досвіду від однієї компанії до іншої;

2) об’єднання різних виробництв у єдину систему з метою зниження витрат виробництва.

      В результаті проведення спорідненої диверсифікації стратегічна відповідність перетворюється на конкурентну перевагу. Найпоширеніші шляхи диверсифікації в споріднені галузі:

– входження в галузь, у якій збутові можливості і рекламна діяльність можуть бути використані спільно (хлібопекарня ку-пує виробника крекеру та солоних паличок);

– використання споріднених технологій (виробник сільськогосподарського насіння та добрив починає поставляти хімікати проти комах);

– передача ноу-хау та досвіду з одного виду діяльності в інший (виробник гамбургерів купує мережу мексиканських закусоч-них);

Модуль ІІ. Стратегії міжнародної конкурентоспроможності...

– передача фірмового найменування та репутації у споживача новому продукту/послузі (виробники шин придбавають станцію техобслуговування автомобілів); – купівля фірм в нових галузях для підтримки основного виду ді-яльності (канал кабельного телебачення, який придбаває спортивну команду або кінокомпанію для забезпечення трансляції своєї основної програми). Деякі фірми віддають перевагу диверсифікації в інші галузі, в яких є добрі можливості для одержання прибутків.

      Основним положенням непрофільної диверсифікації є те, що будьяка компанія, яка може бути придбана на вигідних фінансових умовах та має принадні перспективи одержання прибутку, являє собою вигідний напрям для диверсифікації.

 Стратегія непрофільної диверсифікації залучає компанію, яка проводить диверсифікацію, в галузі та виробництва, які обіцяють привабливі фінансові результати.

      Іноді компанії, які проводять непрофільну диверсифікацію, зосереджують свої зусилля на пошуку таких компаній, які пропонують можливості для одержання швидкої фінансової віддачі за рахунок свого особливого становища. Існує три типи подібних компаній.

1. Компанії, чия вартість занижена. В цьому випадку існують можливості для придбання цих компаній за цінами, нижчими від ринкових, що дає можливість згодом продати компанію за вищою ціною.