Адміністративний менеджмент

                                                                Зміст

 

Вступ……………………………………………………………………………....

Розділ 1. «Стратегічне управління»……………………………………………..

1.1 Визначення цілей організації. Побудова та оцінка дерева цілей організації..

1.2 Стратегія відновлення, економії та реструктуризації портфеля фірми..........................................................................................................................

1.3 Управлінська  ситуація......................................................................................

Розділ 2. «Адміністративний менеджмент»……………………………………..

1.Удосконалення організації системи контролю на підприємстві ……………..

Висновки……………………………………………………………………………

Список використаної літератури………………………………………………….

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступ

 

      Цілі організації – це конкретний кінцевий стан чи бажані результати, яких організація намагається досягнути. Призначення та цілі мають між собою таке ж співвідношення як і поняття "абстрактне" та "конкретне".

      Для відображення цілей навіть дуже простої організації треба використати комплексний підхід, тобто створити систему цілей, яка б відбивала потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.

       Розглядаючи це питання, можна орієнтуватися на різні підходи щодо ролі та значення підприємства у суспільстві.

      Залежно від концепції підприємства встановлюється генеральна мета, місія організації  суто економічна або соціально економічного характеру.

      Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудовою "дерева цілей", де встановлюються конкретні, виміряні задачі, що лежать в основі конкретних видів робіт.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11.1 Визначення цілей організації. Побудова та оцінка дерева  цілей організації.

 

      Цілі організації – це конкретний кінцевий стан чи бажані результати, яких організація намагається досягнути. Призначення та цілі мають між собою таке ж співвідношення як і поняття "абстрактне" та "конкретне". Метою керівників є створення відповідно до призначення організації чіткої структури цілей, відносно якої можна вибудувати організаційний механізм по досягненню цих цілей. Структура цілей, що отримала назву "дерево цілей" має ієрархічний вигляд, на найвищому рівні якого знаходиться призначення організації. Для того, щоб цілі могли виконати свою організуючу, спрямовуючу, мобілізуючу роль, вони повинні відповідати певним вимогам:

• цілі повинні бути конкретними і ясно зрозумілими для виконавців ;
• цілі повинні бути такі, щоб їх можна було кількісно і/або якісно виміряти чи оцінити з метою встановлення контролю над виконанням;
• цілі повинні бути реально досяжними (науково обґрунтованими);
• цілі повинні мати конкретні терміни для їх досягнення.

        Мета швидкого зростання є дуже привабливою, однак й дуже складною для досягнення. Організація, якщо в неї для досягнення даної мети є всі необхідні передумови, слід віддавати перевагу саме цій цілі росту. Щоб справиться з швидким зростанням, керівництво організації повинне володіти такими якостями, як глибоке розуміння ринку, вміння обрати найбільш підходящу частину ринку й сконцентрувати свої зусилля на цій частині ринку, вміння добре використовувати наявні в організації ресурси, вміння чітко відчувати хід часу й добре контролювати у часу протікають в організації процеси. Мета стабільного росту припускає, що при її досягненні організація розвивається приблизно таким же темпом, як і галузь в цілому. Дана мета не передбачає експансії організації, а означає, що організація .

      Мета скорочення ставиться організацією тоді, коли з цілої низки причин вона вимушена розвиватися більш повільними темпами, ніж галузь в цілому, або навіть в абсолютному вираженні скорочувати свою присутність на ринку. Постановка такої мети аж ніяк автоматично не означає, що в організації протікають кризові явища. Наприклад, після періоду швидкого зростання може виникнути необхідність скорочення. Тут проявляється одна з цікавих особливостей трьох даних цілей зростання. Будучи абсолютно різними за своєю спрямованістю, вони можуть спокійно, послідовно поєднуватися в часі, змінюючи одну іншу.

       Як говорилося раніше, цілі абсолютно необхідні для успішного функціонування і виживання організації в довгостроковій перспективі. Однак якщо цілі погано або невірно визначені, це може призвести до дуже серйозних негативних наслідків для організації. Великий досвід людства по встановленню цілей дозволяє виділити декілька ключових вимог, яким повинні задовольняти правильно сформульовані цілі. Можна виділити:  
      Підпорядкованість, тобто цілі підсистем вищого рівня, зумовлюють цілі підсистем нижчого рівня (висновок: цілі формуються зверху зверху вниз);  
      Здатності до швидкого розгортання, яка виражається в тому, що більш загальна мета конкретизується у ряді більш локальними, приватними целямі.  
      По перше, цілі повинні бути досяжними. Звичайно, в цілях повинен бути укладений певний виклик для співробітників організації. Вони не повинні бути надто легкими для досягнення. Але вони також не повинні бути нереалістичними, такими, що виходять за гранично допустимі можливості виконавців.По-друге, цілі повинні бути гнучкими. Цілі належить встановлювати таким чином, щоб вони залишали можливість для їх корегування у відповідності з тими змінами, які можуть відбутися в оточенні. Менеджери повинні пам'ятати про це і бути готовими внести модифікації у встановлені цілі з урахуванням нових вимог, висунутих до організації з боку оточення, або ж нових можливостей, що з'явилися в організації;  
      По третє, цілі повинні бути вимірними. Це означає, що цілі повинні бути сформульовані таким чином, щоб їх можна було кількісно виміряти, або можна було якимось іншим об'єктивним способом оцінити, чи була ціль досягнута. Якщо цілі невимірні, то вони пораждают разнотолкі, ускладнюють процес оцінки результатів діяльності й викликають конфлікти;  
      По-четверте, цілі повинні бути конкретними, що володіють необхідній спецефічних, що допомагає одназначно визначити, в якому напрямку має здійснюватись функціонування організації. Мета повинна чітко фіксувати, що необхідно отримати в результаті діяльності, в які терміни її слід досягти і хто повинен досягати ціль. Чим більш конкретна мета, тим легше виразити стратегію її досягнення. Якщо мета сформульовані конкретно, то це дозволяє добитися того, що всі або переважна більшість співробітників організації будуть легко розуміти її, а отже, знати, що їх чекає попереду;  
      Поп'яте, цілі повинні бути спільними. Спільність припускає, що довгострокові цілі відповідають Місії, а короткострокові цілі - довгостроковим. Але тимчасова сумісність не є єдиним напрямком встановлення спільності цілей. Важливо, щоб не суперечили одна одній цілі, які відносяться до прибутковості й до встановлення конкурентної позиції, або цілі посилення позиції на існуючому ринку й цілі проникнення на нові ринки, цілі прибутковості та благодійності. Також важливо завжди пам'ятати, що спільності вимагають цілі росту й цілі підтримки стабільності;   
      По-шосте, цілі повинні бути прийнятними для основних суб'єктів впливу, що визначають діяльність організації, і в першу чергу для тих, кому доведеться їх досягати. При формулюванні цілей дуже важливо враховувати те, які бажання і потреби мають працівники. Враховуючи інтереси власників, які займають провідну роль серед суб'єктів впливу на організацію та зацікавлених в отриманні прибутку, менеджер проте, повинен намагатися уникати при виробленні цілей орієнтації на отримання великого короткострокового прибутку. Він повинен прагнути до встановлення таких цілей, які б забезпечували великий прибуток, але бажано в довгостроковій перспективі. Так як покупці (ще один суб'єкт впливу на організацію) відіграють в даний час ключову роль для виживання організації, менеджери при встановленні цілей повинні враховувати їх інтереси, навіть якщо вони ведуть до скорочення прибутку за рахунок зменшення ціни або збільшення витрат для підвищення якості продукту. Також при встановленні цілей необхідно враховувати інтереси суспільства, такі, наприклад, як розвиток умов середовища проживання в місцевому масштабі і т.п.  
      Природно, що дуже важко звести воєдино при встановленні цілей різнонаправлені інтереси суб'єктів впливу. Власники очікують, що організація забезпечить високий прибуток, великі дивіденди, зростання курсу акцій та безпеку для вкладених капіталів. Співробітники бажають, щоб організація платила їм високу зарплату, давала цікаву та безпечну роботу, забезпечувала умови для росту і розвитку, здійснювала добре соціальне забезпечення і т.п. Для покупців організація повинна дати продукт за прийнятною ціною, відповідної якості, з хорошим обслуговуванням та іншими гарантіями. Суспільство вимагає від організації, щоб вона не завдавала шкоди навколишньому середовищу, допомагала населенню тощо           Менеджери повинні враховувати все це і складати цілі таким чином) щоб у них знаходили втілення ці різнонаправлені інтереси суб'єктів впливу.  
        Процес встановлення цілей в різних організаціях проходить порізному. В одних організаціях встановлення цілей повністю централізовано, в інших же організаціях може бути повна децентралізація. Є організації, в яких процес встановлення цілей носить проміжний між повною централізацією і повною децентралізацією характер. Кожен з даних підходів має свою специфіку, свої переваги і недоліки. Так, у випадку повної централізації при встановленні цілей всі цілі визначаються самим верхнім рівнем керівництва організації.     При такому підході всі цілі підпорядковані єдиній орієнтації.   Це є певною перевагою.У випадку децентралізації в процесі встановлення цілей беруть участь разом з верхнім рівнем і нижчі рівні організації. Є дві схеми децентралізованого встановлення цілей. При одній процес встановлення цілей іде зверху вниз. Декомпозиція цілей відбувається наступним чином: кожен з нижчестоящих рівнів в організації визначає свої цілі, виходячи з того, які цілі були встановлені для більш високого рівня. Друга схема припускає, що процес встановлення цілей іде знизу вгору.Як видно, для різних підходів до встановлення цілей характерна наявність суттєвих відмінностей. Однак загальною вимогою до встановлення цілей є те, що вирішальна роль у всіх випадках повинна належати вищому керівництву.  
      З точки зору логіки здійснення дій, які виконуються при встановленні цілей, можна вважати, що процес визначення мети в організації складається з трьох послідовних стадій. На першій стадії відбувається осмислення результатів аналізу середовища, на другий вироблення відповідної місії й, нарешті, на третій стадії безпосередньо виробляються цілі організації. Раніше в підручнику були розглянуті питання, пов'язані з аналізу середовища і місії організації. Зараз же розглянемо процес безпосередньої вироблення. 
      Перша фаза. Вплив середовища позначається не тільки на встановленні місії організації. Цілі також сильно залежать від стану середовища. Раніше, коли обговорювалося питання про вимоги до цілей, говорилося, що вони повинні бути гнучкими, щоб їх можна було змінювати у відповідності зі змінами, що відбуваються в середовищі. Однак з цього ніяк не слід робити висновки, що цілі повинні бути прив'язані до стану середовища тільки шляхом постійного корегування і пристосування до тих змін, які відбуваються в середовищі. При правильному підході до встановлення цілей керівництво повинно прагнути передбачити те, в якому стані опиниться середовище, і встановлювати цілі у відповідності з цим передбаченням. Для цього дуже важливо виявляти тенденції,характерні для процесів розвитку економіки, соціальної та політичної сфер, науки і техніки. Звичайно, правильно передбачити все неможливо. Більше того, іноді в оточенні можуть відбуватися зміни, які ніяк не випливають з виявлених тенденцій. Тому менеджери повинні бути готові до того, щоб відповісти на неочікуваний виклик, який їм може кинути середовище.    

      Друга фаза. При встановленні цілей для організації в цілому важливо визначити, що з широкого кола можливих характеристик діяльності організації слід взяти за основу. Далі вибирається певний інструментарій кількісного розрахунку величини цілей. Особливе значення має система критеріїв, якими користуються при визначенні цілей організації. Зазвичай ці критерії виводяться з місії організації, а також з результатів аналізу макрооточення, галузі, конкурентів і положення організації в середовищі. При визначенні цілей організації враховується те, які цілі вона мала на попередньому етапі й наскільки досягнення цих цілей сприяло виконанню місії організації.

       Третя фаза. Встановлення ієрархії цілей припускає визначення таких цілей для всіх рівнів організації, досягнення яких окремими підрозділами буде призводити до досягнення загальної мети. При цьому ієрархія повинна будуватися як по довгостроковим, так і за короткостроковими цілям.  
      Четверта фаза. Для того щоб ієрархія цілей всередині організації знайшла свою логічну завершеність й стала реально діючим інструментом досягнення цілей організації, вона повинна бути доведена до кожного окремого працівника. У цьому випадку реалізується одне з найважливіших умов успішної діяльності організації: кожен працівник як би включається через свої персональні цілі в процес спільного досягнення кінцевих цілей організації.. Однак з вимоги обов'язковості цілей ніяк не слідують їх вічність і незмінність. Вже раніше говорилося, що в силу динамізму середовища цілі можуть змінюватися. Можна підходити до проблеми зміни цілей наступним чином: цілі коректуються кожного разу, коли цього вимагають обставини.   Але багатьма організаціями застосовується підхід систематичного попереджувального зміни цілей.

       При такому підході в організації встановлюються довгострокові цілі. На базі цих довгострокових цілей виробляються деталізовані короткострокові цілі (зазвичай річні). Після досягнення цих цілей розробляються нові довгострокові цілі.

     При цьому з метою враховуються ті зміни, які відбуваються в середовищі, і ті зміни, які відбуваються в наборі і рівні вимог, висунутих по відношенню до організації з боку суб'єктів впливу. На основі нових довгострокових цілей визначаються короткострокові, після досягнення яких знову відбувається вироблення нових довгострокових цілей. При такому підході не відбувається досягнення довгострокових цілей, так як вони регулярно змінюються. Однак постійно в діяльності організації присутня довгострокова цільова орієнтація і регулярно проводиться коригування курсу з урахуванням виникаючих нових обставин і можливостей. 

     За масштабом діяльності: глобальні або загальні; локальні або приватні.

За актуальності: актуальні (першочергові) і неактуальні.

По рангу: головні і другорядні.

З тимчасового фактору: стратегічні і тактичні.

За функціями управління: цілі організації, планування, контролю і координування.

     По підсистемах організації: економічні, технічні, технологічні, соціальні, виробничі, комерційні і т.д.

За суб'єктами: особисті та групові.

За усвідомленості: дійсні та уявні.

За досяжності: реальні та фантастичні.

По ієрархії: вищі, проміжні, нижчі.

Із взаємин: взаємодіючі, індиферентні (нейтральні) і конкуруючі.

По об'єкту взаємодії: зовнішні і внутрішні

 

 

 

      Методика системного аналізу, процес формування цілей укрупнено  
1)Аналіз вихідної інформації. Аналізу підлягають, нормативні документи, різні державні програми, динячі про територію, схеми розвитку.  
2)Написання сценарію. Сценарій представляється як інструмент впорядкованості нашого уявлення про майбутнє. Систематизація рис цього майбутнього в єдиному документі. Систематизація рис цього майбутнього в єдиному документі. Сценарій як модель містить два важливих аспекти: а) опис існуючих позитивних і негативних тенденцій, тобто розробляється модель сучасного стану; б) розробляється модель майбутнього стану. Це аналіз тенденцій майбутнього в залежності від ситуацій які можуть виникнути і вплинути на розвиток системи. Загальносистемні цілі задаються в якісному вигляді і визначаються якими видами діяльності буде займатися організація. Розглядаються два варіанти подання про майбутнє:  
      Опорне уявлення, на основі екстраполяції і факторного аналізу;  
Цільове подання. Тобто, те чого прагне добитися компанія в майбутньому.    При цьому цільове ставлення розглядається у трьох аспектах:  
3)Декомпозиція цілей. Грунтуючись на головних властивостях цілей, здатності до швидкого розгортання і підпорядкованості, кінцева мета розкладається на складові підцілі, таким чином, щоб конь'юнкція цих підцілей визначалася в кінцеву мету. Інструментом за допомогою якого здійснюється систематизація цілей є модель "дерево цілей". Для кількісної оцінки пріоритету різних напрямів розвитку широко використовується граф - "дерево цілей". "Дерево" використання ієрархічної структури, одержаної через поділ загальної мети на окремі цілі, а їх, у свою чергу, на детальніші складові нові підцілі, функції тощо. Побудова "дерева цілей" вимагає розв’язання багатьох прогнозних завдань: прогнозу розвитку об’єкта в цілому; формулювання сценарію прогнозованої мети; визначення рівнів і вершин "дерева цілей"; встановлення критеріїв та їх ролі в ранжуванні вершин, тобто показники мають виражатися кількісними оцінками їх важливості.

Побудова "дерева цілей" досить складна й трудомістка робота. Доцільно починати її зі складання консультантами або експертами так званого сценарію. В ньому відображають процеси, які відбуваються в системі й навколишньому середовищі, а також прогнози щодо очікуваного розвитку, впливу науково-технічного прогресу, зміни інших більш менш важливих факторів. Виходячи зі сценарію, розробляють перший варіант "дерева цілей", починаючи з формулювання загальної мети нульового рівня та переміщуючись по рівнях зверху вниз. На кожному черговому рівні цілі визначають таким чином, аби повністю забезпечувати досягнення цілей попереднього рівня. Нехай при цьому будуть сформульовані та включені й "надлишкові" цілі, щоби не пропустити справді необхідних. Як підцілі можуть виступати не тільки взаємодоповнювальні варіанти, а й альтернативні. Тоді перші варіанти "дерева цілей" являють собою графи з логікою та/або, в яких, як у будь яких процесах прийняття рішень, необхідним є вибір альтернатив.

"Дерево  цілей" виступає як систематизація  ієрархії цілей, що відображає  їх супідрядність і взаємозумовленість. За використання "дерева цілей" із кількісними показниками як  засобу прийняття рішень його  можна назвати "деревом" рішень. За більшої деталізації мети  щодо рівня функцій говорять  про "дерево" цілей і функцій. Про аналіз мети наукових досліджень  доцільніше говорити як про "дерево" проблем, а розробку прогнозів "дерево" напрямів прогнозування.

Метод "дерево рішень" заснований на аналізі графічних зображень зв’язків основних і наступних варіантів господарських рішень за основними результатами кожного рішення й очікуваної ефективності. Метод аналогічний методу сценаріїв із його емоційним змістом, але припускає аналітичний підхід до вибору найкращого рішення. Завдяки цьому методу керівник візуально оцінює результати дії різних рішень і вибирає найкращі з них. Він використовує модель процесу, що розгалужується за певними умовами та являє собою графічне зображення зв’язків основних і наступних варіантів господарських рішень. У ній наводяться відомості про назву господарських рішень, основні результати кожного рішення й очікувану ефективність.

Основні етапи розробки чи вибору господарських рішень за методом "дерева рішень": складання нової мети розвитку чи вдосконалення компанії; збір матеріалів про реальний стан справ у компанії згідно з новою метою; формулювання проблеми як різниці між новою метою та узагальненою ситуацією в компанії; вибір чи розробка критеріїв оцінки проблеми; декомпозиція проблеми на самостійні складові; пошук ресурсів і виконавців розв’язання проблем; розробка варіантів основних рішень і їх передбачувана ефективність; для кожного варіанту основних рішень розробка детальніших варіантів рішень; для кожного детального варіанту рішення розробка варіантів чергової низки детальних рішень і т.д.; оцінка впливу кожної сфери взаємодіючих рішень на ефективність дій і можливості досягнення мети; вибір найбільш прийнятних сполучень варіантів рішень; практична реалізація обраного варіанту сполучення рішень.