Адміністративний менеджмент

"Дерево  рішень" допомагає менеджеру наочно  проаналізувати свої дії, пов’язані  з вибором найкращої альтернативи. Метод краще сполучати з експертним, тому що результати деяких  етапів слід оцінювати фахівцям. Реалізація методу ефективна  для типових господарських процесів  з накопиченим досвідом і значною  документацією про рішення, умови  їх реалізації та результати.

Для прийняття ефективних рішень необхідна можливість вибору, що зумовлює потребу наявності відповідної низки варіантів (сукупності альтернатив). Генерування альтернатив одне з центральних завдань прийняття рішень. Відповідно до цього використовуються методи свідомої генерації максимально можливої кількості альтернатив. Поширені такі способи: пошук альтернатив у патентній і журнальній літературі; залучення кваліфікованих експертів; застосування комбінаторики методів модифікації для створення нових альтернатив на базі вже існуючих; штучне включення альтернатив, семантично протилежних пропонованим варіантам. Після генерації альтернатив слід провести попередній аналіз, що має на меті підвищити ефективність їх застосування. Рекомендується виділити ті альтернативи, яким властиві: стійкість до зміни деяких зовнішніх умов; надійність; багатоцільова придатність і адаптивність.

 Загальні  вимоги побудови "дерева цілей" підприємства

Загальний вигляд "дерева цілей" підприємства

Для відображення цілей навіть дуже простої організації треба використати комплексний підхід, тобто створити систему цілей, яка б відбивала потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.

"Дерево  цілей" - це наочне графічне  зображення підпорядкованості та  взаємозв’язку цілей, що демонструє  розподіл загальної (генеральної) мети  або місії на підцілі, завдання  та окремі дії.

Мета - це ідеальне уявлення про характер діяльності та можливості об’єкта, відносно якого вона встановлена й має відбивати об’єктивні умови його існування, а також коригування структури об’єкта, структури та динаміки процесу досягнення мети, тому мова має йти про сукупність цілей.

"Дерево  цілей" можна визначити, як "цільовий  каркас" організації, явища чи  діяльності. Загальний вигляд "дерева  цілей" показано на рис.

         Вимоги побудови "дерева цілей" підприємства

Основна ідея щодо побудови "дерева цілей" - декомпозиція.

Декомпозиція (розукрупнювання) - це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові.

Декомпозиція використовується для побудови "дерева цілей", щоб пов’язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформульованими у вигляді завдань окремим виконавцям.

Технологічні засади побудови "дерева цілей".

Не існує універсальних методів побудови "дерева цілей". Способи його побудови залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє "дерево цілей", як він уявляє собі поставлені перед ним завдання, як він бачить їхній взаємозв’язок.

Основне правило побудови "дерева цілей" - це "повнота редукції".

Повнота редукції процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових. Для реалізації цього правила використовують такий системний підхід:

а) мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня;

б) цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути представлені так, щоб їхня сукупність зумовлювала досягнення початкової мети.

Вимоги до побудови "дерева цілей" такі:

повнота відображення процесу або явища;

на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня;

несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;

декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом;

усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.

"Дерево  цілей" будується на основі  координації цілей.

Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов’язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.

Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне використання виробничого потенціалу та його частин (наприклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів, типізації "knowhow" для їх використання в різних напрямках діяльності, виробничих потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для скорочення витрат тощо).

Методи побудови "дерева цілей" підприємства

Для кожної з певних груп цілей потрібен свій підхід до побудови "дерева цілей". Розрізняють два методи побудови "дерева цілей": метод "дезагрегації", метод "забезпечення необхідних умов".

Суттєвим є вибір методів побудови "дерева цілей", тому що метод "дезагрегації" можна застосувати лише для формалізованих цілей, а "метод забезпечення необхідних умов" - для всіх типів цілей.

Побудова "дерева цілей" будь яким методом базується на таких якостях цілей, як: співпорядкованість; розгортуваність; співвідносна важливість.

При декомпозиції цілей недоцільно використовувати одночасно в тому самому "дереві цілей" різні методи навіть тоді, коли характеристика цілей це дозволяє. Можна побудувати два "дерева цілей" двома різними методами (якщо мета це дозволяє), а потім порівняти одержані результати.

 Метод "забезпечення необхідних умов"

Метод забезпечення необхідних умов при побудові "дерева цілей" можна використати для декомпозиції мети будь якого типу. Автором цього підходу є В. Глушков, який застосував його вперше при побудові графів прогнозування розвитку науково-технічного прогресу; потім було доведено, що метод спрацьовує і в більшому числі випадків.

Метод забезпечення необхідних умов передбачає, що сформульована генеральна мета пропонується експертам для аналізу та побудови "дерева цілей". Незалежні експерти висувають вимоги щодо форми та умов, необхідних для досягнення мети, пропонують перелік оцінок структури цілей, а також заходи для досягнення цілей.

Для проведення будь яких робіт у соціально-економічній системі, якою є організація чи підприємство, необхідно створити певні умови, що й відображено у вигляді цілей І рівня. Кожний наступний рівень є конкретизацією зазначених умов у термінах робіт, наприклад:  залучення інвестицій;  одержання кредитів; придбання та налагодження устаткування; залучення кадрів певної кваліфікації; зміни в структурі організації тощо.

Ієрархія цілей дає змогу відповісти на питання про відповідальність за досягнення різних цілей завдяки встановленню взаємозв’язку між ієрархічними рівнями організації та цілями.

Декомпозиція цілей методом, що розглядається, дає змогу довести на нижчих рівнях (на 4му або 7му, залежно від складності мети та системи, відносно якої вона сформульована) окремі цілі до виконавців підрозділів або посадових осіб. Масштаби робіт для досягнення окремих цілей дають змогу визначити кількість і кваліфікацію виконавців, а взаємозв’язок між окремими гілками встановити ефективну кооперацію між виконавцями.

Розрізняють нормативні та фактичні "дерева цілей" організації. Перше має плановий характер, друге характеризує поточний стан підприємства з точки зору діяльності, яку воно тепер виконує. Перехід від фактичного до нормативного "дерева цілей" є завданням, яке розв’язує стратегічне управління.

Цілі визначають у кількісно якісних показниках внесок до загальних результатів, очікуваних від діяльності окремої виробничої чи управлінської ланки, окремого менеджера чи виконавця робітника (залежно від змісту конкретної мети та діяльності, яка пов’язана з її досягненням).

Цілі мають бути встановлені для кожного напрямку діяльності підприємства, для кожного виробничого підрозділу, який бере участь у досягненні результатів.

Цілі підприємства це описані у формальному вигляді межі, яких воно бажає досягти у довго та короткостроковому періоді.

Стратегічні цілі пов’язані з:

реалізацією напрямків діяльності у привабливих галузях, їхньою комбінацією;

конкурентним положенням на ринку та сприйманням його споживачами та суспільством;

інвестиційною діяльністю зовнішніх інвесторів, місцем, яке бажає зайняти підприємство на фінансовому ринку;

внутрішніми особливостями та можливостями підприємства забезпечувати реалізацію зовні спрямованих цілей.

Стратегічні цілі потрібно встановлювати в усіх ланках і напрямках діяльності підприємства, від яких залежить його виживання та успіх.

Сукупність цілей можна охарактеризувати за допомогою конкретних показників, що дає змогу виконати вимогу вимірюваності. Кожне підприємство обирає та формулює свої цілі, а також формує систему показників для їхньої характеристики.

Показники, що в загальному переліку можуть відбивати цілі організації, найчастіше згруповані таким чином:

1) загальноекономічні  цілі: рівень прибутків; рівень рентабельності (розрахований за різними методиками); річний приріст прибутку; річний  приріст доходу в розрахунку  на одну просту акцію тощо;

2) маркетингові  цілі: загальний обсяг продажу; частка  ринку, що його обслуговує фірма; приріст обсягів продажу; приріст  частки ринку; рівень забезпеченості  ресурсами; рівень цін;

3) цілі  виробництва: масштаб виробництва  та динаміка приросту; рівень  витрат; додана вартість та її  динаміка; рівень якості виробництва; упровадження нових методів виробництва; рівень диверсифікації; рівень ефективності  тощо;

4) фінансові  цілі: мінімізація податкового "пресу"; фінансова стабільність; оптимальна  структура капіталу; динаміка обіговості  капіталу; ціна акції та рівень  дивідендів; приріст інвестицій  та ін.;

5) науково-технологічні  цілі: технологічний рівень; розробка  нових продуктів і технологій; придбання патентів і ліцензій; адаптація "knowhow" до умов виробництва  тощо;

6) кадрові  цілі: оптимальний рівень чисельності  та структури персоналу; рівень  кваліфікації персоналу; розвиток  системи набору, добору, підвищення  кваліфікації та перекваліфікації; рівень продуктивності праці  тощо;

7) організаційно  управлінські цілі: упровадження  ефективних технологій управління; оптимізація часових характеристик  для прийняття рішень; упровадження  ефективних методів організації  виробництва та управління тощо.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Стратегія відновлення, економії та реструктуризації портфеля фірми

 

      Стратегії відновлення та реструктуризації портфеля при змінюються в умовах погіршення економічних показників на окремих напрямках. Важке фінансове становище може бути викликане значною збитковістю однієї чи більше видів діяльності, що веде до зниження фінансових показників підприємства в цілому, складною економічною ситуацією, високим рівнем заборгованості.  
      Стратегія реструктуризації портфеля включає в себе радикальний перегляд складу і процентних співвідношень в господарському портфелі підприємства. Потреба в реструктуризації може виникнути в наступних випадках:  
стратегічний аналіз підприємства дозволяє зробити висновок про те, що його довгострокові перспективи втратили свою привабливість в результаті наявності в портфелі великої кількості повільно розвиваються і т. д. 
одне або кілька ключових напрямків переживають важкі часи;  
керівництво підприємства приймає рішення переглянути стратегічну політику;  
з'являються нові технології або продукти , що вимагають зміни структури портфеля для завоювання позицій у нових і перспективних напрямках.  
      Реструктуризація портфеля включає в себе, як правило, заходи з придбання нових напрямків і позбавлення від деяких старих. Кандидатами на продаж можуть бути не тільки слабкі і збиткові напрямки, але також і ті, які більш не відповідають інтересам підприємства (навіть якщо вони і відносяться до прибутковим і досить привабливим напрямками). 

На думку Міхаеля Обермайєр (директора російського відділення «Маккінзі»), «реальне реструктурування відбувається у людей в головах. Ситуація в світі така, що ви не можете створити нову систему, яка надовго залишатиметься стабільною. Ви можете створити процес, який забезпечував би людям певні професійні навички, з тим щоб вони, ці навички, дозволяли їм постійно адаптуватися. Тому я б сказав, що ідеальний реструктурований світ - це не світ нових структур, це світ нових людей. І проблема полягає саме в цьому ».  
      Вітчизняний досвід виробив два протилежних способу реструктуризації:  
заснований на процедурах і поетапності, і йому передують навчання  
«героїчний» - робить ставку на людей і що передбачає свого роду революційний підхід, в основі якого лежить вертикальна дезінтеграція, тобто виділення всіх допоміжних виробництв у самостійні підприємства.  
      Цей спосіб пов'язаний з великими ризиками, тому що на першому етапі його успіх залежить суто від людського фактора, так сказати, командного героїзму.  
       Практикою вироблено наступне уявлення про реструкту-ризації підприємства - це переговори і баланс інтересів. Реструктуризація підприємства стоїть на трьох «китах»: