Административный менеджмент

 Третє правило (Варіанти) винаходьте взаємовигідні варіанти. Воно орієнтує учасників спору на розширення поля пошуку. Якщо в позиційному торзі шукають одне-єдине рішення, з яким би погодилися обидві сторони, то в принципових переговорах необхідно відшукувати різноманітні варіанти вирішення проблеми, щоб потім спільно вибрати якийсь один із них, найбільш оптимальний для всіх.

Четверте правило (Критерії) наполягайте на використанні об’єктивних критеріїв. Ці критерії повинні признаватися двома конфліктуючими сторонами. Якщо обидві сторони оцінюють рішення по одним і тим же критеріям, то можна прийти до однакової думки про те, яке рішення вважати найкращим. Потрібно домовитися про критерії, на основі яких буде вибиратися оптимальне рішення. Ці критерії не повинні залежати від однієї із сторін, бути законними, справедливими і практичними.     

          Отже ми розглянули всі чотири основних стиля проведення переговорів: жорсткий стиль, м’який стиль, торговий стиль співробітництва, але слід чітко запам’ятати що стиль переговорів вибирається із урахуванням балансу сил, ступеня напруженості відносин між конфлікт антами, змісту їх претензій один до одного, задумів і цілей. Нерідко на практиці опоненти змінюють свою тактику використовуючи ті чи інші прийоми, потрібно вміти вести переговори в різних стилях, переходячи від одного до іншого в залежності від обставин.    

          Існує декілька загальних порад відносно ведення переговорів, зокрема: якщо у вас немає підстав довіряти вашому опонентові то не довіряйте йому. Якщо ви під час переговорів переконалися в тому, що опонент вас обманув, то ви теж не зобов’язані йому говорити правду („говорити правду ми зобов’язані лише тим, хто має право вимагати її від нас” мислитель древності Талейрон). Зовсім не обов’язково інформувати свого опонента про всі свої плани і замисли, існують комерційні таємниці, ви маєте право навіть обманути опонента, коли від вас вимагають конфіденційної інформації. Досить часто під час переговорів використовують блеф – обман противника, створення в нього враження , що баланс сил для нього є досить невигідним.  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
 

                 5. Поняття,  типи та причини конфліктів.

           Конфлікт - це відсутність згоди між двома  або більше сторонами, які можуть бути фізичними особами або групами. Кожна сторона робить все можливе, щоб була прийнята її точка зору і заважає іншій стороні робити те саме.        Прихильники школи «людських  відносин» також вважали, що конфлікт — зло і що його слід уникати. Визнаючи можливість суперечностей  між цілями окремої особистості  й організації, між лінійними  та функціональними ланками, між  повноваженнями і можливостями посадових  осіб та ін., вони розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації  і поганого управління.    Отже, на їхню думку, конфлікти не виникають, якщо в організації добрі взаємовідносини  між її членами.         Сучасні погляди  полягають у тому, що навіть при  наявності ефективного управління в організаціях деякі конфлікти  не тільки можливі, а й навіть бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. В деяких випадках він  може заважати задоволенню потреб індивідууму  і досягненню цілей організації. Налриклад, якщо в колективі є  людина, схильна до суперечок, інші члени колективу можуть поділяти погляди цієї людини, щоб не вступати в суперечку і уникнути конфлікту, хоч точка зору любителя посперечатися  може бути і неправильною.

       Проте  в багатьох випадках конфлікт допомагає  виявити різноманітність поглядів, дає додаткову інформацію, допомагає  виявити альтернативні вирішення проблеми. Це робить процес групового  прийняття рішень більш ефективним і дає людям можливість задовольнити власні потреби в повазі та у владі. Це - може привести також до більш  ефективного виконання планів стратегій  та проектів, оскільки обговорення  різних поглядів на ці документи відбувається до втілення їх у життя.

          Розрізняють  чотири основних типи конфлікту: 1)внутрішньоособовий конфлікт;

2) міжособовий конфлікт;

3) конфлікт між особистістю і групою;

4) міжгруповий  конфлікт.

       Внутрішньоособовий конфлікт. Цей тип конфлікту деіцо не відповідає визначенню, яке було зроблено нами раніше. Однак його потенційні дисфункціональні наслідки аналогічні наслідкам інших типів конфліктів. Він може виявитися в різних формах. Одна з найпоширеніших форм — рольовий конфлікт, коли до однієї людини висуваються  суперечливі вимоги з приводу  того, який повинен бути результат  її праці.

        Міжособовий конфлікт. Цей  тип конфлікту найбільш поширений. В організації він виявляється  по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, за використання певного обладнання, за схвалення певних ідей. Кожен  з цих керівників вважае, що оскільки ресурси обмежені, він повинен  переконати вище начальство виділити ці ресурси саме йому, а не комусь іншому. Міжособовий конфлікт виявляється  також як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами та цінностями інколи просто не в змозі співіснувати. Як правило, погляди і цілі таких людей  дуже відрізняються.

         Конфлікт між особистістю  і групою. Виробничі групи встановлюють певні норми поведінки. Кожен повинен додержувати їх, щоб визнаватись неформальною групою і тим самим задовольнити свої соціальні потреби. Однак, якщо очікування групи заходять у суперечності з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт.

        Міжгруповий конфлікт. Будь-яка організація складається з певних формальних і неформальних груп, між якими можуть виникати конфлікти. Найчастіше конфлікт виникає через розбіжності в цілях чи інтересах функціональних структурних груп. Міжгруповий конфлікт може виникнути також у ході боротьбі між структурними підрозділами за матеріальні, трудові чи фінансові ресурси.

  Отже, будь-який тип конфлікту має свої причини:

1. Обмеженість ресурсів.
2. Взаємозалежність завдань.
3. Розбіжності в цілях.
4. Відмінності в уявленнях, інтересах та цінностях.
5. Незадовільні комунікації.

     Обмеженість ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництву досить складно вирішити, як, поділити матеріальні, людські та фінансові ресурси між різними групами, щоб досягти загальних цілей організації.

        Взаємозалежність  завдань. Можливість конфлікту Існує  скрізь де одна людина, або група  залежить у виконанні завдань  від іншої людини або групи. Оскільки всі організації е системами, які складаються з взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного з підрозділів або людини взаємозалежність завдань може стати  причиною конфлікту.

        Розбіжності в  цілях. Можливість конфлікту в організаціях збільшується залежно від того, чим  більшою стає спеціалізація і  поділ їх на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формують свої цілі і можуть приділяти  більшу увагу досягненню їх. ніж  досягненню цілей всієї організації.

       Відмінності в уявленнях та цінностях. Уявлення про певну ситуацію залежить від бажання досягти певної цілі. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати  ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи, які, на їхню думку, позитивні для групи і  особистих потреб.

       Незадовільні комунікації. Погане передавання інформації є  як причиною, так і наслідком конфлікту, заважаючи окремим працівникам  чи групі розуміти ситуацію або погляди  інших. Якщо керівництво не може довести  до відома підлеглих певні новації  і переконати їх у необхідності та вигідності для них, підлеглі можуть відреагувати таким чином, що виникне  конфлікт між адміністрацією і підлеглими або і між самими підлеглими. Такі конфлікти часто виникають і  загострюються через нездатність  керівників розробити і довести  до відома підлеглих точний опис посадових  функцій, обов'язків, вимог до праці.

       Є декілька способів управління конфліктною  ситуацією, які можна поділити на дві категорії: структурні і міжособові.

     До структурних методів відносять: роз'яснення вимог до праці, використання координаційних та інтеграційних механізмів, встановлення загальноорганізаційних  координаційних цілей, використання системи  винагород.

      Роз'яснення вимог до праці. Це один з найкращих методів запобігання внутрішньоособовому конфлікту. Суть його полягає в роз'ясненні того, які результати очікуються від співробітника чи підрозділу. При цьому повинні бути визначені такі параметри, як рівень результатів, що очікуються, шляхи руху інформації, система повноважень і відповідальності, процедури правила.

      Координаційні і інтеграційні механізми. Як координаційний механізм для управління конфліктною' ситуацією використовується ланцюг команд, тобто чітко визначаються ієрархія повноважень і взаємодії людей, порядок прийняття рішень і інформаційні потоки в організації.

      Загальноорганізаційні комплексні цілі. Ефективне досягнення таких цілей потребує спільних зусиль двох і більше співробітників, груп чи відділів. Отже, спільнізусилля працівників з досягнення загальної мети знижують вірогідність виникнення конфлікту між ними.

      Структура системи винагород. Винагороду можна використовувати як метод уникнення чи управління конфліктною ситуацією, здійснюючи вплив на поведінку людей. Виникнення конфліктної ситуації, її гострота, схильність до розвитку чи, навпаки, до згасання, залежить від особистих якостей людей, які беруть участь у ситуації.

        При цьому конфлікт швидко вирішується, якща хоча б один з учасників конфліктної ситуації володіє: міжособовими методами (стилями) вирішення конфліктних ситуацій.

Є п’ять таких стилів:

1. ухилення;
2. згладжування;
3. примушування;
4. компроміс;
5. вирішення проблем.

           Ухилення. Цей стиль полягає в тому, що людина намагається відійти від конфлікту.

          Згладжування. Цей стиль характерний поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто злитися, оскільки це в кінцевому підсумку негативно позначається на всіх. Навпаки, потрібно стимулювати - почуття спільності між членами колективу.   

        Примушування. В межах цього стилю переважають намагання примусити прийняти свою точку зору будь-яким чином. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, яка використовує цей стиль, поводить себе агресивно і для впливу на інших використовує владу примушуванням. Цей стиль ефективний у ситуаціях, коли керівник має велику владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає у тому, що він пригноблює ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність недоврахування всіх чинників, оскільки представляє тільки одну точку зору.

        Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але тільки до певної межі.

       Вирішення проблеми. Цей стиль характеризується визнанням рознобіжностей у думках і готовністю ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини  конфлікту і знайти вихід, прийнятний для всіх сторін.

       Отже в складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є запорукою  для прийняття розумних рішень, появу  конфліктних ситуацій потрібно навіть стимулювати, використовуючи їх як один із засобів вирішення проблем. Однак  при цьому обов'язково потрібно володіти способами вирішення та виходу з  конфліктних ситуацій. Як би не намагався  керівник створити нормальний соціально-психологічний  клімат у колективі, завжди можуть виникнути ситуації, які негативно впливають на людей і викликають у них стресовий стан. Надмірний стрес може виявитись руйнівним фактором для індивідуума і в цілому для організації.

          Стрес — це явище, з яким людина стикається постійно. Незначні стресові ситуації нешкідливі для людини. Більш шкідливий надмірний стрес, який характеризується надмірним психологічним чи фізіологічним напруженням. Психологічні прояви стресу включають роздратованість, втрату апетиту, депресію і понижений інтерес до міжособових відносин.

          Фізіологічні прояви стресу — це виразки, мігрень, гіпертонія, біль у серці, астма, артрит. Стрес може бути викликаний факторами пов'язаними з працею і діяльністю організації або подіями в особистому житті індивідума.

         Організаційні фактори. Найбільш поширеною і зрозумілою причиною стресу в організаціях є перевантаження або надмірно мала завантаженість по роботі.

        Другою причиною є конфлікт ролей, який виникає, коли до працівника висуваються суперечливі вимоги або при порушенні принципу єдиноначальності (одержання підлеглим розпоряджень, що суперечать один одному).

       Третій фактор — невизначеність ролей, тобто ситуація, коли працівник не розуміє, його від нього хочуть.

        Четвертий фактор — нецікава робота. Крім цих факторів, стрес може виникнути внаслідок незадовільних фізичних умов праці, наприклад, відхилень у температурі приміщення, поганого освітлення чи надмірного шуму.

        Особисті фактори. Праця становить основний аспект життя більшості людей, однак тільки нею не обмежується життєдіяльність .людини. Причина багатьох стресових ситуацій часто буває поза роботою — в сім'ї чи в більш широкому соціальному середовищі. До таких причин належать: смерть близьких, розлучення а дружиною (чоловіком), хвороба чи серйозне тілесне ушкодження, укладення шлюбу, звільнення з роботи. Уникнути стресового стану можна, додержуючи наступних рекомендацій. Необхідно розробити систему пріоритетів у роботі, оцінивши всі види робіт, таким чином: «повинен зробити сьогодні», «зробити пізніше цього тижня», «зробити тоді, коли буде час». Потрібно вміти сказати «ні», коли досягаєте межі, за якою вже ви не можете взяти на себе більше роботи. Необхідно також щодня знаходити час для відпочинку.

          Менеджер, орієнтований на досягнення високої продуктивності і низького рівня стресу в підлеглих, повинен створити для цього певні передумови. До їх числа відносять: вибір обсягів і типів робіт для підлеглих відповідно до їхніх потреб, нахилів та здібностей; надання підлеглим прав на відмову від виконання будь-яко-то завдання, якщо у них для цього є підстави; чітке визначення зон повноважень, відповідальності і виробничих очікувань для співробітників та системи винагород за ефективну працю; використання стилю лідерства у взаємовідносинах з підлеглими.