Адаптация персонала в ОАО «Аэропорт-Сургут»

     С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации. При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

      - объективные показатели — уровень и стабильность количественных показателей труда;

      - субъективные показатели — уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

     Перечисленные  показатели имеют отношение к  непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели: составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.¹⁴

     Другой  подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон. Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п. Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др. К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

     Чтобы проверить, как проходит адаптация  новых сотрудников, необходимо организовать обратную связь, проводя опросы через три и через шесть недель после окончания начальной подготовки. Результаты собираются и передаются обучающему персоналу, которые затем обсуждают, какие изменения в процесс адаптации можно внести.

     Результаты  адаптации  оценивают как сами адаптанты, так и их непосредственные руководители.¹⁵

     Результат успешной адаптации – быстрое и бесконфликтное  вхождение  работника в социально-экономические условия организации.

     Вывод: разработка, внедрение и поддержание системы адаптации персонала требуют значительных затрат и усилий. Но все это вполне оправдано - ведь грамотно выстроенная система адаптации дает неоспоримые преимущества - снижает издержки на поиск нового персонала и ускоряет процесс внедрения новых сотрудников в компанию, повышает эффективность их работы за минимально короткое время. Слагаемые эффекта от правильно спланированной адаптации - снижение уровня текучести, уровня брака, сокращение числа поломок оборудования и инструмента, срока выхода на средний уровень выполнения норм в цехе, на участке, числа нарушений трудовой дисциплины, сокращение несчастных случаев и  другие.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3  АНАЛИЗ СИСТЕМЫ  АДАПТАЦИИ НОВЫХ РАБОТНИКОВ В ОАО «АЭРОПОРТ СУРГУТ» 

3.1. Общая характеристика ОАО «Аэропорт-Сургут» 

     ОАО «Аэропорт Сургут» – крупнейшее авиапредприятие в регионе, входит в десятку крупнейших аэропортов страны после столичных аэропортов. Официальная дата образования открытого акционерного общества «Аэропорт Сургут» как самостоятельного юридического лица – 7 февраля 1994 года. До этого времени службы аэропорта входили в структуру фирмы «Сургутавиа» авиакомпании «Тюменьавиатранс». Учредителями предприятия стали: Администрация города Сургута, АООТ «Сургутнефтегаз», АООТ «Сургутгазпром», АООТ «Тюменьэнерго», АООТ АК «Тюменьавиатранс», АОЗТ АК «Когалымавиа», Дочернее акционерное общество Сургутский газоперерабатывающий завод.

     Первыми шагами в развитии современного аэропорта  стало строительство и ввод в  эксплуатацию в 2000 году шести новых  стоянок для ВС типа Ту-154. В следующий  год были введены в эксплуатацию современная система светосигнального оборудования фирмы «IDMAN», новый аэровокзал (сектор вылета), пропускной способностью 600 пассажиров в час, в том числе и международный сектор с пропускной способностью 150 пассажиров в час.

     С введением в эксплуатацию международного сектора, аэропорт Сургута получил  статус международного. Благодаря Правительству Ханты-Мансийского автономного округа в 2003 году был проведен капитальный ремонт взлетно-посадочной полосы (ВПП).

     В 2004 году была произведена реконструкция  и сдан в эксплуатацию сектор прилета, благодаря чему ОАО «Аэропорт  Сургут» приобрело сразу два аэровокзальных терминала, архитектурно и технически объединенных в единый современный аэровокзальный комплекс. В этом же году была произведена реконструкция склада ГСМ.

     Следующим этапом модернизации аэровокзала стал 2006 год. Он ознаменован тем, что были приобретены телескопические трапы пьедестального типа немецкой фирмы «Thysson Krupp Airport Systems», которые соответствуют всем современным техническим характеристикам. Монтаж трапов потребовал частичной реконструкции здания аэровокзала. Специально для них были построены две переходные галереи, которые соединяют трапы с аэровокзальным комплексом.

     Открытие  телескопических трапов состоялось в начале 2007 года. В этом же году внедрена автоматизированная система регистрации  пассажиров «Купол». Завершен первый этап второй очереди реконструкции перрона. Введена в эксплуатацию автоматизированная система контроля доступа на привокзальную площадь «ПаркТайм-3».

     Организационная структура ОАО «Аэропорт –Сургут» представлена на рисунке 2.

     Рис. 2 Организационная структура ОАО  «Аэропорт –Сургут»  
 

     Сейчас  ОАО «Аэропорт Сургут» – крупнейшее авиапредприятие в регионе, входит в десятку крупнейших аэропортов страны после столичных аэропортов. Среднегодовая среднесписочная численность работников предприятия на 01.01.2009г. составила 1053 человека.  В процесс адаптации персонала вовлечены директор аэропорта, заместитель по общим вопросам, отдел управления персоналом, начальники производственных отделов.  
 

3.2. Система адаптации персонала в ОАО «Аэропорт-Сургут» 

     Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента ОАО «Аэропорт Сургут». Так как подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс – к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства, то она заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Для этого на предприятии создана система адаптации сотрудников, которая состоит из следующих этапов:

      - знакомство с предприятием;

      - участие в ознакомительной беседе, проводимой отделом управления персоналом (далее по тексту - ОУП);

      - ознакомление с «папкой новичка» - локальными нормативными актами  предприятия;

      - прикрепление наставника;

      - стажировка продолжительностью 1 месяц;

      - непосредственное вступление в  должность.

     После прохождения медицинского обследования и надлежащего оформления необходимых  для принятия на работу документов работники направляются в службу безопасности. Ознакомление с понятиями предпринимательской и коммерческой тайны в ОАО «Аэропорт Сургут». – это непременное условие для вступления в должность каждого сотрудника и прохождения практики студентами. Также даются основные требования «Закона о защите персональных данных».

     Далее происходит ознакомление с ОАО «Аэропорт Сургут», его деятельностью и основными направлениями работы. Новым работникам раздаются специальные «папки новичка» с необходимой информацией о предприятии, видах деятельности, осуществляемых им, основных характеристиках технического парка, имидже, стратегии. Помимо этого на корпоративном портале ОАО «Аэропорт Сургут»  создана «Страница новому сотруднику», на которой также размещены основная информация о предприятии, его организационной структуре, руководителях.

     В начале испытательного срока работником совместно с руководителем (наставником) заполняется «Форма согласования целей  и план обучения и развития сотрудника», в которой указываются цели и задачи деятельности сотрудника на предстоящий испытательный срок. По его завершении в «Контрольном листе испытательного срока» и «Приложении к Форме согласования целей и плану обучения и развития сотрудника» отмечаются соответственно задачи, обязанности, выполняемые сотрудником в течение испытательного срока и достижения и проекты работника которые сотрудник выполнил помимо запланированных ранее задач. На основании оценки этих документов принимается решение о продолжении сотрудничества с работником. Как правило, все претенденты на должность проходят испытательный срок, после которого они заключают с ОАО «Аэропорт Сургут» договор о постоянной занятости и приступают к непосредственному выполнению своих должностных обязанностей.

     Насколько эффективна созданная в ОАО «Аэропорт Сургут» система адаптации, позволяют сделать вывод проведенные исследования взаимосвязи увольнения сотрудников по собственному желанию со сроком их службы на предприятии. Анализ количества уволенных по собственному желанию сотрудников и его соотношения со стажем на предприятии позволит выявить долю работников, покинувших организацию в течение первого года службы, который может показать уязвимость системы адаптации компании, так как одним из факторов текучести кадров является неэффективное введение сотрудников в должность и на предприятие. Кроме того, при анализе учитывалось различие сотрудников по наличию опыта работы до вступления в должность в ОАО «Аэропорт Сургут».

     Достаточно большое количество сотрудников покидали компанию по собственному желанию, проработав не более двух лет. В 2006г. их доля составляет 43,48% от общего числа уволенных – самый большой показатель за анализируемый период (2006-2008 г.г.), в то время как в 2008 г. работники, проработавшие не более двух лет и уволившиеся по собственному желанию составляли 34,72% от общего числа уволенных. Причем стоит отметить, что большую часть составляют именно сотрудники, проработавшие на предприятии менее года. Что касается работников, пришедших в ОАО «Аэропорт Сургут», нигде прежде не работая, то для них аналогичный показатель (доля сотрудников, проработавших не менее двух лет, в общем количестве сотрудников, нигде прежде не работавших) составил в 2006 г. – 85%. Проработавшие менее года сотрудники составили в данном случае 75%. На наш, взгляд, это неблагоприятный результат, который доказывает, что практически все молодые сотрудники уходят   с авиапредприятия в течение двух лет, приобретя минимальный опыт для продолжения профессиональной деятельности. И плодами их профессионального роста воспользуется уже другой  работодатель. В таком случае важно заметить, что средства, которые тратит организация на обучение работников, не приносят своего результата, так как за столь короткий промежуток времени сотрудники не могут отработать вложенные в них инвестиции, причем затраты по обучению сотрудников, не имеющих опыта, как правило, превышают затраты на адаптацию работников со стажем.

     Неблагоприятная ситуация, связанная с большой  текучестью на предприятии, может быть обусловлена многими причинами, одной из которых является несоответствие низкой заработной платы требуемому высокому уровню образования и профессионализма. По проведенному исследованию ответов увольняющихся работников на вопросы предложенной анкеты большинство респондентов выбрали именно этот вариант. В противовес этому следует отметить, что, устраиваясь на то или иное рабочее место на предприятии, претендент заранее знал о предстоящих сложностях и уровне оплаты труда. Следовательно, в качестве основной причины нестабильности кадров предположительно можно назвать невысокий уровень системы адаптации.