Адаптация персонала в ОАО «Аэропорт-Сургут»

      - социально-психологический — приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;

      - профессиональный — постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.);

      - организационный — усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

     В процессе психофизиологической адаптации  происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.). В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.³

     Профессиональная  адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

     В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).⁴

     Несмотря  на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

     Успешность  адаптации зависит от целого рада условий, главными из которых являются:

      - качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

      - объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

      - отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

      - престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

      - особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

      - гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

      - особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

      - личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

     Особо следует остановиться на вопросе  организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости.

     Управление  трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

• структурное закрепление функции управления адаптацией;
• технология процесса управления адаптацией;
• информационное обеспечение этого процесса.⁵

     В качестве возможных организационных  решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие: выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом; развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях; развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом.

     Таким образом, управление трудовой адаптацией является в настоящее время важной частью эффективной системы управления персоналом.

1.2 Методы и этапы адаптации.

 
 

     Каждое  предприятие или его коллектив  обладает специфическими, только ему присущими особенностями, от учета которых зависит успешная или менее успешная работа коллектива в целом. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с больших количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

     Процедура введения в должность имеет достаточно общий характер. Она предусматривает установление общих правил и комплекс необходимых действий. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Для персонификации процесса введения в должность создаются программы введения в должность для каждого отдельного сотрудника.⁶

     Содержание  программы зависит от следующих  факторов:

      - содержания работы;

      - статуса и уровня ответственности;

      - рабочего окружения;

      - личных особенностей сотрудника.

     Сначала сотрудник получает инструменты  и оборудование, необходимые ему  для работы. Затем его ведут  на рабочее место и знакомят с  коллегами. И только после этого  его начинают знакомить с организацией.

     Список  возможных тем для рассказа и  обсуждения может быть таким:

     1) подробная история компании и  ее развитие;

     2) высшее и среднее звено управления;

     3) наиболее важные документы компании. Например, миссия, стратегия, политика в области управления персоналом и т. д.;

     4) описание деятельности организации.  Политика в области работы  с заказчиками;

     5) содержание работы,  должностная   инструкция,  пределы полномочий, ответственность;

     6) система качества;

     7) взаимодействие с другими отделами  или работниками; 

     8)техника безопасности;

     9) список документов, с которыми  новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.

     

  Рис. 1. Методы адаптации новых работников.

     Один  из наиболее практичных путей предоставления информации – создание пакета документов, который состоит из обычных рекламных материалов и особых материалов, подготовленных специально для введения в должность.

     Выделяют  следующие методы адаптации (рисунок 1):

      1.Развитие  психологического и мотивационного  подхода к работнику;

      2. Формирование квалификации работника;

      3.Обеспечение  взаимного приспособления и постепенного  вхождения работников в социально-экономические  условия организации.

  Условно процесс адаптации можно разделить  на четыре этапа:

      Этап 1. Оценка уровня подготовленности, новичка  необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

      Если  сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонала - новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации и т. д.⁷

      Этап 2. Ориентация.

     Ориентация  — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

      Этап 3. Действенная адаптация.

     Этот  этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

      Этап 4. Функционирование.

   Этим  этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.⁸

     Из  сказанного выше видно, что адаптация  – это сложный многоступенчатый процесс, от которого в конечном итоге  зависит эффективность работы нового сотрудника.

1.3  Зарубежный и российский опыт в сфере адаптации персонала.

 
 

  Как показывает мировой опыт, успешная программа по развития кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и мотивацией к выполнению поставленных задач. Некоторые крупные западные компании, такие «3М», «IBM», «Apple», «Пак Белл», «Тандем Компьтерс» и др. разработали и внедрили официальные программы воспитания корпоративной культуры, в которых указывается чего ждет организация от своего работника в соответствии с имиджем компании и независимо от занимаемой им должности. Например, система ценностей фирмы «Apple», в части кадровой политики, выглядит следующим образом:

1. Организация рассчитывает на увлеченность и достижения каждого сотрудника на более высоком уровне, чем в отрасли в целом.
2. Каждый работник – член команды.
3. Приветствуется взаимодействие работника и руководителя, обмен идеями, предложениями ради повышения эффективности производства и качества трудовой жизни.
4. В вопросах вознаграждения за труд учитывается вклад каждого работника, высокие результаты деятельности. Вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно.
5. Должна создаваться атмосфера радости работы в компании.
6. Работники должны иметь основания доверять своим руководителям. Отношение менеджеров к работникам имеет первостепенное значение. Руководитель отвечает за создание продуктивной среды, в которой реализуются ценности «Apple».⁹