Засоби стимулювання збуту товарів промислового призначення на ВАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад»

Що ж до загрози вiдсутності висококвалiфiкованих кадрiв виробничої сфери – токарiв та електрогазозварникiв, то вона прямо залежить від рівня освіти, який пропонує держава. Молодь не хоче здобувати освіту «нижчого рангу», оскільки вважає такі професії не престижними та непотрібними. В цьому є й недолік держави, адже такі професії часто є не досить високооплачуваними, хоча вони – основа відбудови промисловості країни.

Таблиця 2.4 – Аналіз можливостей, що з’являються на ринку

Ймовірність реалізації можливостей	Вплив можливостей
	Сильний (С)	Помірний (П)	Слабкий (Сл)
Висока (В)	ВС 1. Створення регіональних філій (складів)	ВП	ВСл

 

Продовження таблиці 2.4

Середня (С)	СС 1. Розширення ринку експорту газового устаткування та приладів 2. Розширення виробничих потужностей 3. Запровадження потужної маркетингової служби	СП 1. Скорочення витрат сировини та матеріалів на виробництво одиниці продукції	ССл 1. Впровадження галузевої сегментації
Низька (Н)	НС	НП 1. Сегментування ринку за однією територіально-виробничою ознакою	НСл

 

У поле найбільш сприятливих  можливостей потрапляють можливості розширення ринку експорту газового устаткування та створення регіональних філій (складів). Ці дві можливості є взаємопов’язані, і існування одної є умовою здійснення іншої. Тобто, без широкої мережі складів, які охоплювали б широкі географічні межі, навряд чи вдалося б розширити експорт товарів за кордон та оперативність їх доставки.

Можливостями середньої  ймовірності реалізації є розширення виробничих потужностей та запровадження потужної маркетингової служби. В проекті розвитку ВАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів» є план з побудови маркетингової служби на підприємстві. Але для реалізації всіх цих проектів необхідні великі капіталовкладення, проблема яких для товариств лишається першочерговою.

Найменшою ймовірністю реалізації можливості є сегментування ринку за однією територіально-виробничою ознакою. Адже в сучасних умовах здійснити це доволі нелегко, враховуючи обмеженість географічної території збуту товарів.

Отже, визначивши стратегічні  цілі розвитку компанії, можна визначитися  з подальшою стратегією підприємства. Оскільки досліджуване підприємство знаходиться  в не досить стійкому стані, то найкращою  для нього буде саме стратегія  стабілізації.

Останнім і особливо важливим для формування вірної стратегії  є етап виокремлення можливостей, загроз, сильних та слабких сторін, які чинять одне на одного істотний взаємний вплив. Логічним підсумком даного етапу є матриця SWOT аналізу.

Матриця SWOT - аналізу ВАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів» (наведена у додатку А), дає змогу зробити висновки щодо стратегічних цілей компанії та визначити основні проблеми і завдання, що стоять перед керівництвом товариства, а також знайти шляхи їх вирішення з урахуванням наявних і передбачуваних ресурсів.

Отже, стратегія розвитку ВАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад» націлена на забезпечення конкурентоспроможності, сталої та ефективної роботи Товариства у сучасних ринкових умовах. Для цього йому необхідно виконати програми з модернізації, реконструкції та технічного переозброєння обладнання з впровадженням нових технологій. Проте необхідність використання досягнень українських та світових технологій машинобудування потребує залучення значних капіталовкладень. Тому діяльність ВАТ «Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів» повинна бути спрямована на залучення інвесторів та втілення ряду проектів довгострокового зовнішнього фінансування, які сьогодні розробляються компанією.

Все це дозволить вирішити питання надійності, маневреності обладнання, знизити питомі витрати сировини та наблизитись до європейських стандартів якості промислової продукції.

 

РОЗДІЛ 3 ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ  СИСТЕМИ ЗБУТУ ТОВАРІВ НА ВАТ  «МОГИЛІВ-ПОДІЛЬСЬКИЙ ЗАВОД ГАЗПРИЛАД»

 

Для здійснення успішної комерційної  діяльності та досягнення поставлених задач на ВАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад» необхідно керуватися наступними основними принципами:

1. Нерозривний зв'язок комерції з принципами маркетингу.
2. Гнучкість комерції, її спрямованість на облік постійно мінливих вимог ринку.
3. Уміння передбачати комерційні ризики.
4. Виділення пріоритетів.
5. Прояв особистої ініціативи.
6. Висока відповідальність за виконання прийнятих зобов'язань по торговельних угодах.
7. Спрямованість на досягнення кінцевого результату – прибутку.

Сьогодні багато вітчизняних  підприємств, виходячи на ринок, починають діяти в незвичному господарському середовищі, де ринкові відносини досягли високого рівня розвитку. Однак, не опанувавши передовими методами маркетингу, такі підприємства приречені на невдачі в конкурентній боротьбі. Знання маркетингу дозволяють необхідним чином організувати роботу зі споживачем, об'єктивно оцінити своїх конкурентів, їхню силу і слабкість, визначити порівняльні переваги в конкурентній боротьбі, правильно вибрати сегмент ринку, сферу господарської діяльності [22].

Гнучкість комерції повинна  виявлятися насамперед у своєчасному  обліку вимог ринку, для чого необхідно  вивчати і прогнозувати товарні  ринки, розвивати й удосконалювати збутову рекламу, а також впроваджувати в комерційну діяльність інновації, при необхідності – змінювати профіль діяльності, вносити зміни в організаційні структури комерції.

Утримання і особливо розширення ринкового сегменту суб’єктів підприємництва неможливе без застосування методів стимулювання збуту продукції, в тому числі і промислового виробництва.

Стимулювання – це короткочасні спонукальні заходи заохочення купівлі  чи продажу товарів. Стимулювання збуту товарів здійснюється у двох напрямах: стимулювання покупців (спонукання їх до здійснення закупівель товарів) та стимулювання персоналу підприємств [22].

Ефективність збутової діяльності підприємства можуть характеризувати  різні види стимулювання. Найважливішим  видом буде той, який максимально  наближений до споживача. Таким є  цінове стимулювання. Тимчасове зниження ціни на товар має свої переваги і недоліки. Деякі підприємства (як виробники, так і торгові посередники), вдаються тільки до цього виду стимулювання, так як на їх думку набагато вигідніше піти назустріч економічно виправданим побажанням споживача, ніж відповідати на все нові запити покупців відносно якості і різноманітності продукції. Недоліком цього виду стимулювання є те, що він не приводить до створення кола надійної, постійної клієнтури, а примушує покупця кидатися від одного виробника товару до іншого, відповідно до пропонованого зниження цін. Зниження цін може бути зроблено або виробником, який бажає збільшити об'єм продажів або привернути до себе нових споживачів, або посередником чи дистриб’ютором, які бажають створити собі репутацію недорогої торгуючої організації. Зниження цін може бути також результатом взаємної угоди двох сторін: виробник надає знижку посереднику, а останній переносить цю знижку частково, повністю або навіть у великих розмірах на споживача [22].

З метою забезпечення безперервної реалізації продукції га ВАТ «Могилів-Подільський завод Газприлад» постійно необхідно приділяти увагу асортименту продукції. Ринок весь час змінює свої інтереси, умови, приорітети, вимоги. Попит на продукцію також величина змінна. І не обов’язково повинна змінюватись величина попиту. Можуть змінитися лише вимоги до певної технічної характеристики виробу, і цього буде достатньо для того, щоб попит на товар різко змінився убік збільшення чи зменшення. Як бачимо, неважко зрозуміти, чому потрібно приділяти постійну увагу проблемі формування асортименту. Якщо асортимент «застаріє», або не буде відповідати вимогам сьогодення (вимог інколи буває надто багато), це може негативно вплинути на діяльність підприємства взагалі.

Розробка та впровадження механізму формування перспективного товарного асортименту повинно запобігти виникненню всіх тих негативних тенденцій та процесів, які можливі у випадку ігнорування цього аспекту діяльності підприємства. Перспективний товарний асортимент, розроблений з урахуванням усіх необхідних моментів та вимог, буде лише посилювати конкурентні позиції виробника в порівнянні з іншими суб’єктами підприємницької діяльності, які не приділяють належної уваги цій стороні. Я б віднесла розробку та впровадження перспективного товарного асортименту до ряду конкурентних переваг того, хто впроваджує цей механізм [23].

Серед слабких сторін досліджуваного підприємства варто виділити такі з  них, як користування послугами дилерів та посередників, що несе за собою додаткові фінансові витрати та недостатньо ефективне функціонування відділу збуту, що значно перешкоджає досягти максимальних обсягів продажу та охопити весь можливий ринок споживачів. Ці проблеми частково можна вирішити, приділивши більшу увагу розвитку та навчанню торгового персоналу, що є провідною ланкою у системі збуту товарів. Завдяки цьому підприємство матиме можливість відмовитись від послуг посередників та охопити значно ширший сегмент ринку споживачів.

Займаючись діяльністю, пов’язаною з розвитком торгового персоналу, менеджери повинні пам'ятати про наступні пріоритети:

• створення міцних зв'язків з покупцями;
• акцент на цінність товару для споживача, а не на його ціну;
• сегментування і позиціювання товару;
• збільшення об’ємів продажу товару.

Дослідження в цій області дозволили виділити три основні характеристики високоефективних продавців [23]:

• високий рівень мотивації до досягнення мети, в основі якої індивідуальна потреба в лідерстві;
• здатність розуміти почуття покупців і вибудовувати з ними теплі відносини;
• впевненість у собі, достатній професіоналізм для того, щоб продати будь-який товар будь-якому покупцю.

Крім того, набір необхідних характеристик продавця залежить від  особливостей товару, з яким він буде працювати.

Після наймау персоналу та його навчання виявилося, що ці заходи дозволяють підвищити продуктивність продавця на 20% і значно збільшити обсяг прибутку [24]. Програма навчання звичайно включає наступне:

• розуміння проблем покупців;
• розуміння своєї компанії, товарів і технологій;
• аналіз бізнес-одиниці, що приймає рішення;
• планування і розподіл ресурсів;
• створення образу цінності товару для покупця.

Для ефективного функціонування служби збуту насамперед повинні  бути вирішені питання мотивації  й оплати праці торгового персоналу.

На рисунку 3.1 приведена  модель принципів мотивації. Висока мотивація продавців веде до великих  зусиль у роботі, що, у свою чергу  підвищує її результативність, означає  збільшення розмірів винагороди й одержання  більшого задоволення від роботи [24].

Стимулюючи додаткові  зусилля продавців, необхідно винагороджувати  тих, хто досяг високих результатів. Нижче наведені види винагород, найбільш привабливі для торгових представників:

• грошова;
• просування по службі;
• особистий ріст;
• досягнення мети.

Також для продавців є  важливими, хоча й у меншому ступені, такі моменти, як повага, відчуття безпеки і визнання досягнень [24].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1. Мотивація  торгового  персоналу

Оцінку результативності діяльності проводять на підставі установлення визначених стандартів. До них відносять  показники віддачі, такі як: обсяг  збуту, залучення нових  клієнтів, показники прибутку, якісні рейтинги продавців.

Завершальною ланкою у  структурі управління збутом є задачі торгового персоналу і визначальна  з них – продаж.

Сутність процесу продажів змінюється під впливом двох факторів. Один з них полягає в збільшенні концентрації виробництва в багатьох галузях, що робить задоволення основних замовників особливо значимим для постачальників. Другий – необхідність того, щоб передбачувані постачальником товари відповідали конкретним потребам покупців.

У цих умовах традиційна концентрація зусиль на показниках обсягу продажів неминуче веде до зниження цін  на товар. Необхідно знаходити нові джерела цінності продукту, допомагаючи  клієнтам збільшувати їхнє задоволення від покупки. Постачальник повинний стати консультантом, здатним проаналізувати ринки і виробничий процес клієнта, визначити нові можливості свого бізнесу чи заходу для збільшення продуктивності компанії покупця [24].