Стратегия маркетинга как фактор повышения эффективности деятельности предприятия» на примере ООО СРТП «Эльвира»

Традиционная философия  западного бизнеса сильно сориентирована на получение максимальной прибыли  в течение короткого времени  и устранение риска. Как следует  из нашего определения, самой трудной  задачей является поиск методов, позволяющих измерить эффект, который  дает способность к стратегическому  управлению, и установить вознаграждение, соразмерное с этим эффектом. Это  особенно важно в отраслях с высокой  капиталоемкостью и продолжительным  периодом оборота капитала, где для  того, чтобы обнаружились результаты, требуется значительное время.

 В большинстве организаций  работа оценивается по результатам  текущей оперативной деятельности. Большая часть исполнителей получает  повышение по службе на основе  их достижений в оперативной  деятельности, так что нетрудно  понять, почему современные критерии  делового успеха сориентированы на шаблоны карьеры и достижение немедленных результатов¹⁰.

Серьезной проблемой является то, что исполнители, продвигаясь  вверх в корпоративной иерархии, в целом не получают подготовки в  области стратегического управления и не совершенствуют навыков стратегического  мышления.

Многие обстоятельства указывают  на необходимость пересмотра критериев  успеха ответственного лица, продвигающегося  вверх по служебной лестнице. Им необходимо развивать способности  к стратегическому мышлению, иметь  возможность изучать различные  стратегические ситуации. В среднем  работник, принимающий решения, за время  всей своей карьеры может столкнуться  с двумя или тремя такими ситуациями.

Часто упускают из виду, что  развитие способностей к стратегическому  управлению в немалой степени  зависит именно от наличия такого опыта.

Итак, создание или моделирование  возможностей для стратегического  мышления является важным фактором в  развитии умения руководить.

Это было главной проблемой, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании.

Поэтому в корпоративном  стратегическом мышлении того периода  преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных  корпорациях, состоявших из предприятий  различных отраслей, задачи высшего  руководства сводились главным  образом к выбору хозяйственных  объектов, в которые следовало  сделать инвестиции.

В условиях избыточного спроса конкуренция на уровне отдельных  предприятий не имела большого значения.

1.2 Виды стратегий  маркетинга

Основные стратегии.

Теория стратегического  планирования насчитывает достаточное  число стратегий, которые стали  основой для вывода из кризиса  или его предотвращения на отдельных  предприятиях, в отраслях производства, в целых странах¹¹.

Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии  развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. В целом  они отражают четыре различных подхода  к росту предприятия и связаны  с изменением состояния одного или  нескольких следующих элементов:

1. продукт

2. рынок

3. отрасль

4. положение предприятия внутри отрасли

5. технология.

Каждый из данных пяти элементов  может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние  или новое состояние.

Стратегии роста.

Первую группу эталонных  стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта или  рынка и не затрагивают три  других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при  этом отрасли.

Конкретными типами стратегий  первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке¹².

Вторую группу эталонных  стратегий составляют такие стратегии  бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых  структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегать  к осуществлению таких стратегий, если оно находится в сильном  бизнесе, не может осуществлять стратегии  концентрированного роста и в  то же время, интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем  приобретения собственности, так и  путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение  положения предприятия внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Третьей группой эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в  том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке  с данным продуктом в рамках данной отрасли. К ним относятся следующие:

1. стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия.

2. стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;

3. стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности рынка, наличия необходимых финансовых средств.

 

Стратегии сокращения.

Четвертым типом эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются  тогда, когда предприятие нуждается  в перегруппировке сил после  длительного периода роста или  в связи с необходимостью повышения  эффективности, когда наблюдаются  спады è кардинальные изменения  в экономике, такие, как, например, структурная  перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация таких стратегий часто проходит не безболезненно для предприятия, но необходимо осознавать, что при определенных обстоятельствах этих стратегий невозможно избежать. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса¹³.

Выделяются четыре типа стратегий  целенаправленного сокращения бизнеса:

1. стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

2. стратегия “сбора урожая”, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время “сбора урожая”. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия “сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3. стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия бизнесов;

4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия обладает отличительными особенностями в связи с тем, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей¹⁴.

 В практике предприятие  может одновременно реализовывать  несколько стратегий. Это характерно  для многоотраслевых предприятий.  Но предприятие может предусмотреть  определенную последовательность  в реализации стратегий. В обоих  случаях говорят, что предприятие  осуществляет комбинированную стратегию.

1.3 Факторы формирования  маркетинговой стратегии

Маркетинговая стратегия  компании на современном рынке формируется  под влиянием множества факторов и на основе огромного количества маркетинговой информации (исследованиях  промышленных покупателей и их предпочтений, экспертизе ситуации в отрасли и  т.д.). При формировании маркетинговой  стратегии фирмы прежде всего учитывают следующие четыре группы основных факторов:

1. Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, система товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах, условия территориального размещения).
2. Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегические направления их деятельности.
3. Управленческие ресурсы и возможности самой фирмы (товарные, финансовые, торговые, кадровые, научно-технические, информационные), определение своих сильных сторон в конкурентной борьбе.
4. Основная концепция развития фирмы, ее глобальные цели и задачи предпринимательской деятельности в основных стратегических зонах¹⁵.

На выбор маркетинговой  стратегии влияют как внутренние резервы (способности) компании (ее внутренняя среда, включая имеющиеся ресурсы  и компетенции), так и состояние  внешней среды (особенности спроса, конкуренции, институциональные факторы  и т.п.) (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 Факторы формирования маркетинговой стратегии

К внутренним факторам, оказывающим  влияние на формирование маркетинговой стратегии позиционирования (в том числе ценового), относятся технологические, ресурсные и организационные возможности компании (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 Основные внутренние факторы, влияющие на выбор маркетинговой  стратегии позиционирования компании

Дополнительным фактором, влияющим на выбор маркетинговой  стратегии, является способность фирмы  к адаптации своего решения к  требованиям индивидуальных промышленных покупателей. Если фирма производит только стандартные продукты, то степень  адаптации низкая, требуется массовое производство и конкурентоспособность  зависит от объемов производства и цен. Если же фирма имеет гибкую производственную технологию и способна перенастраивать производственный процесс и персонал на производство широкого спектра нестандартных  продуктов, то степень адаптации  такой компании можно охарактеризовать как высокую.

Таким образом, уровень качества и адаптивные способности фирмы  по удовлетворению спроса отдельных  промышленных покупателей определяют выбор компанией маркетинговой  стратегии позиционирования (рис. 1.3).

Рисунок 1.3. Факторы выбора маркетингового позиционирования

Так же на выбор маркетинговой  стратегии фирмы оказывают влияние  инструменты маркетинговых исследований. Из них можно выделить SWOT анализ (на основе анализа сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей фирмы) и анализ на основе матрицы  БКГ (бостонской консультативной группы). Результаты исследований благодаря  этим видам анализа помогают фирме  определить необходимую маркетинговую  стратегию, которая бы полностью  отражала возможности и потребности  фирмы, а также учитывала изменяющиеся рыночные условия и конкурентную среду.