Стратегическое планирование на предприятии

Основные поставщики «INCITY» - это швейные фабрики.

Оценку проводим по пятибалльной шкале:

0 – возможность  давления поставщиков практически  отсутствует;

5 – очень сильное  давление поставщиков.

Результаты отражены в таблице 8.

Таблица 8 - Оценка рыночной силы поставщиков

№		Факторы, определяющие рыночную силу поставщиков	Удельный вес фактора	Оценка фактора
1		Концентрация и организованность поставщиков	0,2	2
2	Возможность поставщиков диктовать  свои цены, качество, сроки и условия  поставок		0,3	3
3	Возможность и издержки переключения предприятия на других поставщиков		0,25	4
4	Возможность прямого проникновения  поставщиков в отрасль/территорию		0,1	2
5	Возможность и издержки переключения поставщиков на другие отрасли/предприятия		0,15	3
Средневзвешенная сумма баллов			-	2,95

K_n= 0,2·2+0,3·3+0,25·4+0,1·2+0,15·3=2,95

По результатам анализа  можно сделать следующие выводы:

• Максимальное давление на рынок действует со стороны конкурентов внутри отрасли (интенсивность 4,025 балла), что свидетельствует об агрессивной конкурентной борьбе со стороны предприятий – конкурентов, которые пытаются занять большую долю рынка, и тем самым преградить путь другим предприятиям данной отрасли;

• Интенсивность давления со стороны покупателей – 3,54 балла. Покупатели имеют возможность диктовать свои условия;

• Давление со стороны поставщиков интенсивностью 2,95 балла, не такое и благоприятное, так как мы не всегда сможем заключать договоры на выходных для нас условиях.

• Анкетирование (см. приложение 1) показало доверие покупателей к торговой марке;
• Российский рынок одежды на протяжении последних пяти лет был одним из наиболее динамично развивающихся отраслей (см. приложение 2)

 

2.3 SWOT –  анализ деятельности предприятия

SWOT- анализ помогает  систематизировать информацию о  деятельности предприятия и позволяет:

- выбрать направление развития предприятия;

- использовать сильные стороны предприятия;

- избежать опасностей и угроз;

- разработать стратегические действия;

- создать базу для разработки стратегии развития предприятия.

Выделим наиболее значимые возможности и угрозы, слабые и сильные стороны деятельности предприятия, представив их в виде матрицы (табл.9)

Таблица 9 – Матрица SWOT-анализа

	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Широкий ассортимент 2.Высокое качество обслуживания. 3. Цена	1. Неразвитая торговая сеть 2. Реклама
Возможности	Стратегические действия	Стратегические действия
1. Выход на новые рынки 2. Ослабление конкурентов 3. Расширение ассортимента 4. Развитие торговой сети	SO-стратегия: 1. Завоевание «прочной позиции»  на существующем рынке. 2. Преобладание товаров предприятия  на рынке. 3. Обновление ассортимента за  счет новых видов товаров.	WO-стратегия: 1. Открытие новых торговых площадей. 2. Увеличение объемов продаж  и прибыли 3. Предложение новых видов товаров
Угрозы	Стратегические действия	Стратегические действия
1. Усиление конкурентного давления 2. Изменение предпочтений покупателей 3. Снижение цен на производимый  товар 4. Снижение спроса	ST-стратегия: 1. Расширение услуг 2. Развитие маркетинговой службы 3. Выбор более выгодного поставщика	WT-стратегия: 1. Поиск надежных поставщиков  и урегулирование отношений

 

Среди намеченных мероприятий наиболее существенными, позволяющими сформулировать цель и  стратегию маркетинга предприятия, обеспечивающими достижение проектного конкурентного профиля предприятия, являются следующие:

1. Поиск надежных  поставщиков и урегулирование  отношений;

2. Обновление  ассортимента за счет новых  видов товаров;

3. Открытие новых  торговых площадей.

 

 

 

 

 

2.4 Разработка  стратегии маркетинга предприятия

2.4.1 Определение цели маркетинга  предприятия

 

Под целями маркетинга понимаются наиболее общие направления маркетинговой деятельности предприятия, к которым можно отнести:

• внедрение на рынок (сегмент);

• увеличение доли рынка;

• увеличение объема продаж;

• достижение превосходства над конкурентами;

• формирование известности (привлекательности) предприятия и его товаров;

• сохранение достигнутого охвата (доли) рынка;

• диверсификация деятельности;

• сокращение доли рынка.

Цель маркетинга должна соответствовать  разработанным в SWOT – анализе  стратегическим действиям.

В соответствии с разработанными в SWOT - анализе стратегическими действиями определяем следующую цель на данном предприятии: увеличить ассортимент  товаров на 30% в течение года до конца текущего года.

 

2.4.2 Определение базовой стратегии  маркетинга предприятия

 

Маркетинговая стратегия предприятия  формируется в соответствии с  установленной целью и на основе стратегических действий, разработанных  по результатам SWOT- анализа.

В качестве начального инструмента  разработки базовой маркетинговой  стратегии предприятия более  всего подходит продуктово-рыночная матрица И. Ансоффа (табл.10).

 

Таблица 10 – Матрица деловой активности предприятия

		Товар
		Старый	Новый
Рынок	Старый	Развитие рынка	Развитие товара
	Новый	Проникновение на рынок	Диверсификация

 

В зависимости  от новизны рынка и товара различают  векторы (стратегии) расширения активности предприятия:

1. Стратегия глубокого внедрения на рынок («старый рынок - старый товар»);

2. Стратегия разработки нового товара («старый рынок - новый товар»);

3. Стратегия активной экспансии или стратегия диверсификации («новый рынок - новый товар»);

4. Стратегия расширения границ рынка («новый рынок - старый товар»).

Компания «INCITY»  использует стратегию глубокого внедрения на рынок («старый рынок - старый товар»). Освоенный товар продолжает реализовываться в переделах существующего рынка. Для того чтобы реализовать данную стратегию компании необходимо:

- увеличить рекламу;

- улучшить послепродажное обслуживание;

- стимулирование  сбыта и другое.

 

2.4.3 Определение конкурентной стратегии предприятия

Конкурентная стратегия направлена на использование конкурентного  преимущества. Обоснование и выбор  конкурентной стратегии производится на основе модели М. Портера. Предложенные М. Портером модели конкурентных стратегий показаны на рисунке 9, где горизонтальная ось отражает типы конкурентных преимуществ предприятия, а вертикальная ось - целевой рынок (степень охвата рынка).

Весь рынок	Целевой рынок (степень охвата рынка)	Стратегия «лидерства по издержкам на всем рынке»		Стратеги «широкой дифференциации»
Расширенный сегмент			Стратегия «оптимальных издержек и оптимальной  дифференциации»
Один сегмент		Стратегия «низких издержек, сфокусированных  на сегменте»		Стратегия «дифференциации, сфокусированной  на сегменте»
		Типы конкурентных преимуществ
		Низкие издержки	Сочетание низких издержек с дифференциацией	Дифференциация

Рисунок 9 – Матрица конкурентных стратегий

Ориентация предприятия  на несколько разнородных групп  покупателей является основанием для  разработки отдельной конкурентной стратегии для каждого целевого сегмента. Для курсовой работы подобраны три целевых сегмента рынка компании:

1. Подростки (15-17 лет);

2. Молодежь (18-25 года);

3. Взрослые (от 25 лет).

Для всех этих сегментов  можно предложить использовать конкурентную стратегию оптимальных издержек и оптимальной дифференциации. Стратегия оптимальных издержек и оптимальной дифференциации занимает промежуточное положение и основана на сочетании низких издержек и дифференциации продукции.

Стратегия оптимальных  издержек требует от компании опыта  и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой ценности, отвечающий ожиданиям по основным свойствам  и превосходящий ожидания по цене. Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии  определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой  дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия  оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам  или стратегия дифференциации в  чистом виде.

Дифференциация  предполагает достижение конкурентного  преимущества путем создания продуктов  или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При  этом компании могут назначать премиальную  цену. Стратегия реализуется, когда потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Дифференциации можно достичь разными способами: уникальными качествами продукции, большим выбором, уникальным сервисом, дизайном и т.д.

 

2.5 Разработка инструментальных  стратегий маркетинга

2.5.1 Разработка товарной стратегии  предприятия

 

Инструментальные  стратегии определяют конкретные способы  реализации базовой и конкурентной стратегий с помощью наилучшей  комбинации элементов комплекса  маркетинга.

Стратегические  решения относительно товаров и  товарных групп связаны с изменением ассортимента предприятия. Товарный ассортимент – это набор товаров, сформированный по определенным признакам и удовлетворяющий разнообразные потребности. Классификация товарных стратегий представлена на рисунке 10.

 

Товарные стратегии

Стратегия

сужения

ассортимента

Стратегия расширения ассортимента

Стратегия

наращивания «вверх»

Стратегия наращивания

Стратегия насыщения

Стратегия сокращения

Стратегия экстенсивных изменений

Стратегия интенсивных изменений

Стратегия наращивания «вниз»

Стратегия двустороннего  наращивания

 

Рисунок 10 -  Классификация товарных стратегий

Изменения товарного  ассортимента могут происходить  за счёт изменения количества предлагаемых ассортиментных групп (стратегии экстенсивных изменений) или за счёт изменений  в пределах одной ассортиментной группы (стратегии интенсивных изменений).

Ассортимент товаров  «INCITY»:

1. Брюки, джинсы, свитера, водолазки, футболки;

2. Верхняя одежда;

3. Нижнее белье;

4. Чулочно-носочные изделия (носки, гольфы, лосины);

5. Аксессуары (бижутерия, перчатки, ремни).

Данная компания производит и реализует каждой группе покупателей весь свой товарный ассортимент.

Для рассматриваемого предприятия выбираем стратегию  насыщения ассортиментной группы. Она означает выпуск новых товаров в пределах существующего диапазона основных характеристик.

 

2.5.2 Разработка  ценовой стратегии

В соответствии с текущими целями маркетинга, конкурентной и товарной стратегией, цель предприятия  – долгосрочная стабильность и доходность.