Стратегическое планирование на предприятии

1. Формулировка миссии предприятия;

2. Постановка целей;

3. Оценка и анализ внешней среды;

4. Управленческое обследование предприятия;

5. Анализ стратегических альтернатив;

6. Выбор стратегии;

7. Реализация стратегии;

8. Оценка стратегии.

   Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности труда), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая суть того успеха, которого должна добиться организация.

При выборе миссии не следует путать миссию с необходимостью работать прибыльно. Прибыль – это  внутренняя проблема предприятия. Организация  – открытая система, она может  выжить только за счет удовлетворения потребностей вне её самой. Руководство  должно найти ответ на вопросы: кто  наши клиенты? какие потребности клиентов можно удовлетворить? 

   Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности предприятия. Цели организации должны быть утверждены высшим руководством, их достижение должно всесторонне стимулироваться. Цели коммерческой организации могут касаться следующих областей: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности, исследования и внедрение новшеств, организационная структура, человеческие ресурсы, социальная ответственность.

  

 

1. Оценка и анализ внешней среды

 

Анализ внешней среды – это процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия по трем направлениям:

1) изменения,  которые воздействуют, могут воздействовать  на стратегию; 

2) факторы, которые  представляют угрозу для текущей  стратегии; 

3) факторы, которые  определяют новые возможности  достижения целей предприятия.

В процессе анализа  необходимо дать ответы на три конкретных вопроса:

1. положение предприятия  в настоящее время; 

2. желательное  положение предприятия в будущем; 

3. меры, необходимые  для достижения желаемого положения  предприятия.

Внешняя среда  предприятия подразделяется на общую и рабочую. Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. Это среда косвенных контактов предприятия.

Выделяют следующие  основные элементы общей среды:

1) Экономические  факторы (инфляция, безработица…). Текущее  и прогнозируемое состояние экономики  может иметь решающее значение  для предприятия; 

2) Технологические  факторы (возникновение новых  товаров, товаров-заменителей, дизайн, прогресс в обслуживании…). Экономический  анализ новых технологий должен  определять их наиболее перспективные  виды и типы, в том числе  в сфере производства, проектирования, торговли, связи и т.д.;

3) Политико-правовые факторы (приближение выборов, изменение законодательства, установление минимального уровня зарплаты, регулирование цен, административное воздействие…). Необходимо следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федеральных органов власти и управления, определяющими политику по отношению к предприятиям.

4) Экологический  фактор: (охрана окружающей среды,  ограниченность природных ресурсов);

5) Социально –  демографические факторы (продолжительность  жизни, рождаемость, рост населения  по регионам, тенденции расселения, уровень занятости, уровень образования,  средняя численность семьи…);

6) Рынки. Изменчивая  рыночная среда должна представлять  собой область постоянного внимания  аналитиков предприятий; 

7) Международные  экономические отношения. Угрозы  и возможности могут быть результатом  изменений международных отношений; 

8) Социальное  положение и социальные ожидания. К ним относятся преобладающие  в обществе чувства по отношению  к предпринимательству, защите  интересов потребителей. Часто социальные  факторы создают очень крупные  проблемы для предприятия.

Для проведения анализа выбирают наиболее значимые для предприятия факторы, которые  необходимо отнести к возможностям или угрозам, некоторые факторы  можно отнести и к угрозам, и к возможностям одновременно. Когда  определены наиболее значимые факторы  внешней среды, необходимо получить о них всю необходимую информацию с помощью следующих способов: сканирование среды (поиск уже существующей информации); мониторинг среды (отслеживание вновь появляющейся информации); прогнозирование.

 

Анализ внешней среды

Анализ внутренней среды

Замысел

Философия

Послание

Формирование  стратегических целей

Стратегия

Обеспечение

Реализация

Контроль

Обратная связь

 

Рисунок 1. Процесс формирования и  контроля стратегических целей

 

Внутренняя среда  организации включает в себя следующие  основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная  структура. Описание внутренней среды  организации дает представление  о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях. Предприятие должно определить круг вопросов по каждому из значимых элементов  внутренней среды, затем приступить к поиску информации. Направления  сбора информации о внутренней среде:

- Стиль управления (личные качества, знания, навыки руководства);

- Капитал (его размеры, ликвидность, объем долгов);

- Трудовые ресурсы (квалификация работников, размер оплаты труда и т.д.)

- Технология (прогрессивность технологии, степень модернизации, восприимчивость предприятия к новшествам…);

- Организация (структура, ориентация на удовлетворение потребностей клиентов, процесс принятия решений, открытость отношений внутри организации);

- Здания и сооружения (их удобство для работников и клиентов…);

- Рабочая сила (основные рабочие группы, ценности и убеждения сотрудников, личные цели и т.д.)

   Основными  источниками информации о внутренней  среде организации являются личный  опыт, деловые отчеты, конференции,  докладные записки, работники  фирмы, внешние участники и  т.д.

   По окончании  сбора информации проводится  анализ элементов внутренней  среды, в ходе которого выявляются  слабые и сильные стороны предприятия.  Результаты анализа так же  отражаются в матрице.

Оценка существующей стратегии или управленческое обследование предприятия проводится для того, чтобы определить соответствие существующей стратегии и возможностей предприятия, а так ее соответствие его интересам, выявить реальные возможности предприятия. Она осуществляется по следующим направлениям:

1. цели, задачи и общая стратегия;

2. конкуренция предприятия;

3. функциональные стратегии: Рекомендуется включать следующие функции: маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, НИОКР, а так же культура и образ организации.

4. реализация стратегии: ценовая и рекламная политика, расширение ассортимента продукции, выход на новый рынок);

5. определяются показатели успешности действующей стратегии: увеличение или уменьшение доли рынка, изменение рентабельности, динамика объема чистой прибыли.

К инструментам анализа стратегии относятся: формальные модели и количественные методы; а так же самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический  анализ может быть разделен на два основных этапа:

- сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними.

- анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

 

1.2.2 Разработка комплекса стратегий

 

За этапом стратегического  анализа следует формулирование стратегии, оно нацелено на выбор  стратегических альтернатив.

Этапы формирования стратегии:

1) формирование общей стратегии организации;

2) формирование конкурентной стратегии;

3) определение функциональных стратегий фирмы.

Разработанный комплекс стратегий отражается в матрице SWOT-анализа. Матрица SWOT- анализа используется для отражения результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия. Используя анализ слабых и сильных сторон, можно сосредоточить внимание на своих сильных сторонах и слабых сторонах конкурентов и выявить ключевые факторы успеха. Метод SWOT-анализа позволяет оценить вероятность каждой из угроз и ту опасность, которую они представляют. Руководство предприятия должно сосредоточить свое внимание на наиболее опасных угрозах, рассчитать уровень рисков и принять меры по их сокращению и предотвращению.

Обозначения:

SO- стратегия  включает мероприятия, которые  нужно провести, чтобы использовать  сильные стороны для расширения  возможностей.

WO- стратегия  содержит мероприятия, которые  нужно провести, чтобы преодолеть  слабые стороны, используя имеющиеся  возможности.

ST- стратегия  состоит из мероприятий, при  которых можно избежать угроз  с использованием сильных сторон.

WT- стратегия  содержит мероприятия, которые  позволяют преодолеть слабые  стороны, чтобы избежать угрозы.

Когда SWOT-анализ завершен, начинается поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала рассматривается нынешняя стратегия фирмы и проводится «выборочный анализ». На этом этапе определяется, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, которые были поставлены перед предприятием.

 

 

3. Выбор и оценка стратегии

 

Выбор стратегии  фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа  портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Сильные стороны  отрасли и сильные стороны  фирмы зачастую играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию  возможностей, порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого  положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса  в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для  роста. Лидирующие фирмы в зависимости  от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии  диверсификации, если же отрасль бурно  развивается, то выбор стратегий роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы  должны вести себя по-другому. Им следует  выбирать те стратегии, которые могут  привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они  должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий  концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма  должна реализовать одну из стратегий  сокращения.

А. Томпсон и  А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 2).

Цели фирмы  придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно  к каждой конкретной фирме. В целях  отражено то, к чему должна стремиться фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие  стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки  как на рынке, в отрасли, так и  в потенциале фирмы.

Интересы и  отношение высшего руководства  играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство  может любить рисковать, и наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

 

                 

              

 

Рисунок 2. Матрица Томпсона и Стрикланда

 

Финансовые ресурсы  фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые  изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые  рынки, разработка нового продукта и  переход в новую отрасль, требуют  больших финансовых затрат.