Стратегическое планирование на предприятии

Квалификация  работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным  фактором при выборе стратегии развития фирмы. Руководство может сделать  верный выбор стратегии фирмы  только в том случае, если оно  обладает достаточно полной информацией  о квалификационном потенциале.

Обязательства фирмы  по предыдущим стратегиям создают некую  инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости  от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, при которых  фирма настолько зависит от поставщиков  или покупателей ее продукции, что  она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного  использования своего потенциала. Сильная  внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным  законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природ ной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься  во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для  фирмы, и планируемые изменения  всегда имеют определенные временные  границы. При этом важно учитывать  и календарное время, и временную  продолжительность интервалов осуществления  конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки  может осуществлять стратегию, а  только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность  для осуществления стратегии.

Оценка выбранной  стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и  достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной  стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой стоящих перед ней целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует установленным целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие  выбранной стратегии состоянию  и требованиям окружения. Проверяется  то, насколько стратегия увязана  с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой  степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых  конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие  выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная  стратегия увязана с другими  стратегиями, соответствует ли стратегия  возможностям персонала, позволяет  ли существующая структура успешно  реализовать выбранную стратегию, выверена ли программа реализации.

Приемлемость  риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска приводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный  положительный результат риск получения  потерь в случае провала реализации стратегии.

 

1.4. Методы анализа (прогнозирования) в стратегическом планировании: подходы и технологии.

 

При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные  методы анализа (прогнозирования), подходы  и технологии.

В стратегическом управлении анализ портфеля фирмы связан преимущественно  с анализом структуры, динамики и  качества совокупности и отдельных  бизнесов, осуществляемых фирмой. Поэтому  методика анализа портфеля фирмы  предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ).

 Однако методы анализа  портфеля могут быть применены  и к анализу портфеля продукции,  имеющей для фирмы стратегический  характер. К такой продукции может быть отнесена вся основная продукция фирмы, которая реализуется ею на рынке.

Анализ портфеля предполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов  является так называемая матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), разработанная в 60-х гг. в развитие концепции "кривой опыта", определяющей эффективность функционирования организации от времени.

 Данный метод позволяет  принимать решение по вложениям,  имеющим долгосрочную перспективу,  в фирме, производящей различные  продукты, находящиеся на разных  стадиях жизненного цикла, имеющие  различный темп роста и различную  долю рынка. 

Как и все остальные  методы анализа портфеля, этот метод  несовершенен, однако идея классификации  продуктов в соответствии с долей  рынка и темпом роста очень  продуктивна.

В виде матрицы раскрывается двухмерное пространство оценки – базовая модель (рис.3).

В нем размещаются отдельные  единицы предприятия. Позиция отдельных  единиц позволяет принять решения  по выбору стратегии.

Для этого необходимо определение  параметров (измерения) матриц анализа  портфеля продукции. Это нужно, чтобы  иметь ясность в отношении  сбора необходимой информации, а  также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например: измерение 1 (доля рынка), измерение 2 (рост доли рынка).

В качестве параметров могут  также использоваться “относительная доля рынка”, “издержки”, “прибыльность по отношению к лидеру” и другие.

Построение и анализ матриц (позиционирование СЕБ на матрицах) дает представление о текущем  состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководство сможет сделать прогнозы по поводу будущего состояния матриц, и, соответственно, по поводу ожидаемого портфеля продукции  фирмы

 

 

Рисунок 3. Базовая модель портфельного анализа

 

Типовыми моделями портфельного анализа являются:

BCG (Boston Consulting Group) (рис.4) – матрица Бостонской консалтинговой группы “доля рынка – темп роста”.

Она отображает позиции  конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя  осями:

• горизонтальная – изменение относительной доли конкретного бизнеса по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта;
• вертикальная – изменение темпов прироста рынка соответствующего продукта).

Площадь СЕБ (круга) показывает долю СЕБ в общем обороте компании. Модель BCG предлагает типовой набор  стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания  в тот или иной квадрант матрицы (табл. 1).

 

Таблица 1 – Набор стратегических решений в модели BCG

 

Квадрант матрицы	Рекомендуемое решение
1. Звезды	Оберегать и усиливать
2. Дойные коровы	Беречь, жестко контролировать и “доить” (относительный избыток денежных средств направлять на развитие других бизнесов)
3. Трудные дети	Изучать специально (или посредством  целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или  уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить)
4. Собаки	Следует избавляться

 

 

 

Рисунок 4. Матрица Boston Consulting Group (BCG)

 

GE (General Electric)/McKinsey – матрица МакКинзи – многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. По оси Y оцениваются те параметры конкретного бизнеса (размер рынка и темпы его роста, особенности конкуренции, требования к технологиям и инвестициям, барьеры входа и выхода, цикличность, воздействия макросреды и др.), по оси Х – параметры, которые зависят от организации (относительная доля рынка, разброс по прибыли относительно основных конкурентов, технологические преимущества, маркетинговые преимущества, уровень менеджмента, гибкость). Размер каждого бизнеса (круга) пропорционален объему продаж на данном рынке, доля конкретного бизнеса организации изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.

 

Рисунок 5. Матрица General Electric/МcKinscy & Company

Стратегические  рекомендации по позициям модели GE/McKinsey (рис. 6): 1 квадрант – быстро уходить с рынка; 2 квадрант – медленно уходить с рынка; 3 квадрант – извлекать максимальную выгоду или уходить; 4 квадрант – оставаться или медленно уходить; 5 квадрант - извлекать максимальную выгоду или уходить; 6 квадрант – реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду; 7 квадрант – инвестировать, реинвестировать, уходить; 8 квадрант – инвестировать, реинвестировать прибыль; 9 квадрант – инвестировать или удерживать позиции.

Рисунок 6. Позиции (квадранты) модели GE/McKinsey для выбора стратегических рекомендаций

ADL-LC (Life Cycle) (рис.7) – матрица Артура Д. Литтла – многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций.

Рисунок 7. Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle))

В методическом плане получение конкретных значений показателя “конкурентное положение” похоже на исчисление показателя “конкурентоспособность”  по модели GE/McKinsey.

Отличие модели в использовании концепции жизненного цикла. Матрица модели ADL-LC – матрица  размерности 5х4, величина круга показывает величину оборота, прибыли или имущества  СЕБ.

Ещё один вид  матричного исследования - Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга. Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее. Таким образом, стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

1. существующее положение;
2. вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения;
3. конкурентное преимущество.

 

Маркетинговая стратегия компании определяется через взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются. Инструментом выбора этой стратегии является матрица Ансоффа (рис.8).

 

Рисунок 8. Стратегии  в матрице Ансоффа

Структура матрицы Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям, где горизонтальная ось – продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые, а вертикальная ось – рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые.

Матрица Ансоффа определяет категории возможностей роста между существующими продуктами и существующими рынками, существующими продуктами и новыми рынками, новыми продуктами и существующими рынками, а также новыми продуктами и новыми рынками.

Также выделяют модель Портера (матрица рынок-акцент). Определяются типы стратегий в зависимости от широты рынка (отраслевой рынок или сегмент рынка) и формы конкуренции (ценовая и неценовая):

- стратегия низких издержек, ценовое лидерство;

- стратегия дифференциации;

- стратегия концентрации.

Таким образом, в  теоретической части работы рассмотрена сущность стратегического планирования, его значение в развитии предприятия, а так же рассмотрены этапы стратегического планирования: формулировка миссии предприятия, постановка целей, анализ внешней и внутренней среды, управленческое обследование предприятия, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии.

 

2. Анализ деятельности предприятия

2.1 Общее описание деятельности  предприятия

 

Объектом изучения в  данной курсовой работе является магазин «INCITY» (полное наименование организации – открытое акционерное общество «Модный континент»).

INCITY – российский fashion brand, созданный в 2005 году. Это сеть магазинов модной женской одежды, состоящая более чем из 300 магазинов по России и странам СНГ.

Концепция INCITY – это  модная, удобная и качественная одежда, отражающая последние мировые тенденции, в сочетании с доступными ценами. Ассортимент стилевых направлений  бренда очень насыщен и обновляется  каждый месяц. Кроме того, в рамках каждой коллекции представлены 3 основные линии: Blue label, White label и Fashion label, а также линии нижнего белья, домашней одежды и аксессуаров.

Уровень продаж в сети концептуальных магазинов торговой марки INCITY является лучшим аргументом в пользу сотрудничества. За 5 лет партнерская сеть под  логотипом торговой марки INCITY заняла уверенные позиции в 85 городах  России и СНГ. На данный момент активно  ведется подготовка к открытию магазинов  на территории Беларуси.

В Санкт-Петербурге расположено  более 20 торговых точек INCITY.