Стратегическое планирование на предприятии

В INCITY проводится клубная программа. Это программа лояльности, разработанная для покупателей собственных и партнерских магазинов компании ОАО «Модный континент» на территории России. Участники «Клубной программы INCITY» накапливают Бонусы за совершаемые покупки и могут воспользоваться ими для оплаты последующих покупок в собственных и партнерских магазинах компании ОАО «Модный континент» на территории России. 

В 2011 году Общество реализовало  ряд маркетинговых проектов, которые  существенно повлияли на узнаваемость марки и повышение продаж. Успешно  проведены две рекламные кампании на телевидении. Запущена в разработку лицензионная коллекция с принтами Disney, а также коллаборационная коллекция с известным российским дизайнером Игорем Чапуриным. Продолжает активно развиваться программа лояльности Клуб INCITY – количество держателей карт уже превысило 2,7 млн. человек. Открыт on-line магазин на базе сайта INCITY.RU, который стал для Общества серьезным каналом сбыта. Социальная программа Мама INCITY в поддержку молодых женщин за год расширила свою географию до трех городов.

 

 

 

2.2 Анализ внешней среды предприятия

1. Анализ внешней макросреды предприятия

 

Макросреда - совокупность демографических, экономических, природных, научно-технических, политических, культурных и прочих факторов, не зависящих от компании, фирмы, но оказывающих серьезное влияние на ее маркетинговую деятельность. Факторы макросреды, могут оказать положительное или отрицательное влияние на развитие предприятия. Перечень угроз и возможностей представлен в таблице 2.

 

Таблица 2 – Возможность и угрозы развития предприятия

Возможности	Угрозы
Привлечение инвестиций; Выход на новые рынки или сегменты рынка; Расширение ассортимента товаров; Ослабление конкурентов; Появление новых покупателей. Появление новых технологий; Производство и реализация сопутствующих  товаров и услуг.	Снижение спроса; Рост закупочных цен; Снижение цен на производимый товар; Увеличение стоимости производственного  оборудования; Усиление конкурентного давления; Уменьшение числа покупателей; Изменение предпочтений покупателей; Грабеж, поджог.

 

2. Анализ условий конкуренции

 

Конкурентная  позиция на рынке анализируется  с учетом отраслевой принадлежности предприятия и предполагаемого  района его действия. В качестве методики анализа используется модель конкурентных сил, разработанная М. Портером.

Предварительно  следует выявить основных конкурентов  предприятия:

• «OGGI»;

• «Savage»;

• «Befree».

Основным  конкурентом является «OGGI».

Бренд OGGI, основанный в 1998 году как бренд  женской одежды, на сегодняшний день насчитывает более 400 магазинов в  России и других странах. В магазинах  сети представлены как женская, так  и мужская коллекции. Компания стала  развивать сеть своих магазинов  в европейских странах под  брендом OODJI. Дизайнеры OGGI ежемесячно создают  коллекции одежды, в которых используются современные тенденции в производстве тканей, фурнитуры, модная палитра цветов и актуальный крой. Является одним из главных конкурентов, поскольку устанавливает более низкую цену на похожую продукцию. Однако в качестве незначительно уступает.

Компания  «Savage».

Основана в 2000 году. Savage сегодня - это более 200 магазинов в более чем 150 городах, 3 бренда - SAVAGE, PEOPLE, LAWINE, торговые представительства в России, Украине и Казахстане, более 1000 сотрудников, собственное дизайн-бюро, ежегодно разрабатывающее более 2000 моделей одежды как легкого, так и верхнего ассортимента.

Savage – признанный эксперт в производстве верхней одежды: торговые марки компании хорошо известны во всех регионах России и странах СНГ и пользуются стабильным спросом у покупателей. С 2004 года компания Savage предлагает также широкий ассортимент легкой одежды и аксессуаров, представленных по принципу total look. Устанавливает завышенную цену на продукцию. Но и к качеству предъявляет высокие требования.

Торговая  марка одежды «Befree».

Befree – молодежная одежда для ярких, творческих людей.

В каждом магазине  создана особая, поистине уникальная атмосфера. Магазин-квартира Befree передает легкое, яркое и позитивное отношение к жизни. Данное послание отражает стратегию продвижения бренда.

На 1 декабря 2012 года на территории России бренд Befree насчитывает 173 магазина

Также дан сравнительный анализ INCITY с другими международными брендами одежды (приложение 2).

Проведем оценку их потенциала. Результат представлен в таблице 3.

 

Таблица 3 – Оценка конкурентных позиций

Факторы, определяющие конкурентную позицию и конкурентную силу	«INCITY»	Конкуренты
		«OGGI»	«Savage»	«Befree»
Товары Качество Ассортимент Потребительские свойства Престиж торговой марки	4 4 5 4	3 3 4 4	4 4 5 4	4 4 4 3
Сумма баллов по группе	17	14	17	15
Цена:  Прейскурантная цена  Скидки с цены	4 5	4 4	3 3	5 3
Продолжение таблицы 3
Сумма баллов по группе	9	8	6	8
Система сбыта Интенсивность сбыта Степень охвата рынка	5 4	4 4	4 3	4 3
Сумма баллов по группе	9	8	7	7
Система продвижения: Реклама для конечных потребителей Система стимулирования конечных потребителей	2   4	4   3	4   4	4   4
Сумма баллов по группе	6	7	8	8
Общая сумма баллов	41	37	39	38

 

Комплексная оценка уровня интенсивности внутриотраслевой конкуренции определяется как средняя  сумма баллов по всем факторам и  предприятиям:

,                                                                                          (1)

где Kв- показатель интенсивности внутриотраслевой конкуренции;

n - общее число анализируемых  предприятий-конкурентов, включая  предприятие- объект курсовой работы;

Vi,j- бальная оценка i-фактора для j-предприятия;

m - общее количество учитываемых  факторов.

Тогда n = 4, m = 10 => 

Так как средняя сумма баллов по всем факторам и организациям составляет 4,025, то интенсивность конкуренции высокая.

Оценка  сильных и слабых сторон деятельности предприятия и основных конкурентов приведена в таблице 4. А также дана сравнительная характеристика предприятия и конкурентов.

По  результатам оценки сильных и  слабых сторон деятельности выбранного предприятия можно сделать выводы относительно его желательного конкурентного  профиля:

1) Повысить качество рекламы и диапазон рекламы;

2) Развитие торговой сети;

3) Увеличить интенсивность сбыта и тем самым пытаться выйти на мировой рынок.

Таблица 4 - Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия и основных конкурентов

	«INCITY»	Конкуренты
		«OGGI»	«Savage»	«Befree»
Сильные стороны	1. Широкий ассортимент 2. Высокое качество обслуживания 3. Компетентность руководства 4. Квалифицированный персонал 5. Цена 6. Система скидок	1.Известность торговой  марки 2.Широкий ассортимент 3.Компетентность руководства 4.Эффективная система мотивации  персонала 5. Цена	1.Известность торговой  марки 2.Широкий ассортимент 3. Реклама	1.Известность торговой марки 2. Низкие издержки 3. Развитая торговая сеть 4. Цена
Слабые  стороны	1. Реклама 2. Неразвитая торговая сеть	1. Реклама 2.Отсутствие стимулирования сбыта	1.Высокие издержки 2.Отсутствие скидок 3. Цена	1. Уязвимость по отношению к  конкурентному давлению 2. Низкое качество обслуживания

 

Таблица 5 - Сравнительная характеристика предприятия и конкурентов

«INCITY»	Конкуренты
	«OGGI»	«Savage»	«Befree»
Сильные стороны предприятия  по сравнению с конкурентами	Высокое качество обслуживания Квалифицированный персонал Система скидок Стимулирование сбыта	Компетентность руководства Квалифицированный персонал Цена Система скидок	Широкий ассортимент Квалифицированный персонал Компетентность руководства Система скидок
Слабые стороны предприятия  по сравнению с конкурентами	Система мотивации персонала Известность торговой марки Развитая торговая сеть	Реклама Известность торговой марки	Известность торговой марки Развитая торговая сеть Низкие издержки

 

 

 

Покупатели могут повлиять на интенсивность  конкуренции, вынуждая производителей снижать цены, требуя более широкого ассортимента и др. Влияние покупателей  определяется их способностью диктовать  свои условия.

Основные покупатели предприятия  характеризуются следующими признаками:

1. Сфера обращения (розничные, мелкооптовые)

2. Цель покупки (личное потребление)

3. Географическое размещение (местные)

4. Частота покупок (постоянные клиенты)

5. Величина покупок (мелкие клиенты)

6. Уровень доходов покупателей (высокие, средние)

7. Демографические характеристики клиентов (15-40 лет).

Всех клиентов объединили в группы по наиболее значительным признакам и их сочетаниям (табл.6).

 

Таблица 6 - Общая характеристика целевых сегментов

Наименование целевого сегмента	Основные качественные и количественные признаки сегмента	Удельный вес группы покупателей
Подростки (15-17 лет)	Данная  группа потребителей в основном предпочитает свободный тип одежды. Частота  покупок - постоянные клиенты, уровень  доходов зависит от благосостояния родителей.	0,2
2. Молодежь (18-25 года)	В выборе товаров данной группой наблюдается  чувство стиля, стремление к индивидуальности в одежде. Покупки регулярны –  зависят от обновления коллекции, уровень  доходов зависит от благосостояния родителей, а также от собственных  возможностей.	0,4
3. Взрослые (от 25 лет)	Данная  группа выбирает эти товары, потому что они модны, т.к. эта группа стремится идти в ногу со временем. Посещают магазин нечастыми «вылазками». Уровень доходов – средний  и выше среднего.	0,4

 

Чем выше удельный вес группы покупателей, тем выше их значимость для предприятия, тем сильнее давление покупателей  на предприятие.

Оценку рыночной силы покупателей  (табл.7) проведём в соответствии с изложенной выше схемой отдельно для каждой группы покупателей по пятибалльной системе:

0 - давление со стороны покупателей отсутствует;

5 - высокий уровень давления  со стороны покупателей.

 

Таблица 7 – Оценка рыночной силы покупателей

№	Факторы, определяющие рыночную силу покупателей	Оценка фактора
		Группа покупателей
		1	2	3
1	Уровень концентрации покупателей	2	4	5
2	Издержки переключения на других поставщиков	3	3	3
3	Чувствительность покупателей к  уровню цен	2	2	1
4	Доступ покупателей к информации о товарах	4	4	4
5	Лояльность к торговым маркам	1	4	4
6	Уровень покупательского спроса	2	3	4
7	Чувствительность покупателей к  качеству товаров и уровню обслуживания	1	4	4
Средняя сумма баллов		2,29	3,71	4,00

 

Интегральная оценка степени  давления со стороны покупателей  определяется по формуле:

Kn = ,                                                                                                                                  (2)

где Kn - интегральный показатель уровня давления со стороны покупателей;

p - количество выделенных  групп покупателей;

бi - удельный вес i-группы покупателей;

Sср,i - средняя сумма баллов для i-группы покупателей.

Kn= 2,29•0,2+3,71•0,4+4•0,4 = 3,54.

Таким образом, покупатели могут создавать дополнительные возможности и угрозы.

Степень влияния  поставщиков на конкурентную ситуацию определяется наличием (отсутствием) альтернативных поставщиков. Поставщики представляют значительную рыночную силу, когда  они могут диктовать цены на свою продукцию, ограничивать поставки, влиять на деятельность предприятия стабильностью (нестабильностью) своих поставок и  качеством своих изделий.