Стадии и методы проектирования организации

Стиль Характери-стики	Производственный	Уровень проявления	Предпринимательский	Уровень проявления
1	2	3	4	5
Цели	Оптимизация прибыльности	Значитель-ный	Оптимизация потенциала прибыльности	Слабый
Пути  достижения цели	Экстраполяция прошлых подходов	Значитель-ный	Взаимодействие  воз-можностей получения прибыли  и качеств управления	Слабый
Ограничения	По окружающей среде и внутренним возможностям	Значитель-ный	По способности  изме-нить окружающую сре-ду, создать  требуемые специализации, воспри-нять способы поведения	Средний
Система стимулирова-ния	За стабильную эффек-тивность и прошлую деятельность	Значитель-ный	За творчество и инициативу	Слабый
Информация	Внутренняя: результаты деятельности. Внешняя: глобальные возможности	Значитель-ный	Внутренняя: возможности Внешняя: долгосрочные возможности	Слабый
Стиль руководства	Популярность, обеспечение единства подходов	Средний	Допущение риска, умение вдохновить на восприятие изменений	Слабый
Продолжение таблицы 2.2.2.
Оргструктура	Стабильная  или расши-ряющаяся, экономия на масштабах  производст-ва, слабая увязка разных видов  деятельности	Значитель-ный	Гибкая, по проблемам, жесткая увязка видов деятельности	Слабый
Отношение к риску	Минимизация риска, соответствие прошлому опыту	Значитель-ный	Сознательный  риск, баланс совокупности рискованных  вариантов	Слабый
Подходы к решению управленчес-ких проблем	Реакция на возникшую  проблему, использова-ние прошлого опыта с минимум отклонений от статус-кво, рассмотре-ние одной подходящей альтернативы	Значитель-ный	Активный поиск  воз-можностей, предвиде-ние проблем, большие отклонения от статус-кво, поиск  лучшей из многих альтернатив	Слабый

 

     Анализ  данных таблицы 2.2.2. позволяет утверждать, что организационный стиль поведения компании – производственный, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения.

     В рамках проводимых исследований установлено, что в ОАО «Татнефть» существует:

     -чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

     - иерархичность управления, при котором нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

     - наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения специалистами своих задач и обязанностей;  дух формальной

     -обезличенности, характерный для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

     - осуществление найма на работу в соответствии с квалификацион-ными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

     Таким образом, организационная структура ОАО «Татнефть» представляет собой бюрократическую (иерархическую) структуру и характеризуется линейно-функциональными связями между работниками аппарата управления.

     3. Предложения по проектированию структуры системы управления

     в ОАО «Татнефть» 

     Центральной задачей приведения структуры в соответствие со стратегией организации является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной структуры фирмы, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления компании и между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и сотрудников.

     Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как "построение организационной структуры исходя из системы целей", "отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления", "сочетание функционального и программно-целевого управления", "построение организационной структуры на основе бизнес-процессов" и целый ряд других. Как отмечает большинство исследователей, процесс формирования структуры системы управления компанией должен начинаться с осмысления миссии и стратегических целей компании.

     Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:

• сохранение производительной способности имущества;
• социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.п.);
• индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

     Первая  стратегия более или менее  пассивна, две другие – активны, но по-разному: вторая более гибка  в отношении выбираемых видов  деятельности, поскольку ориентируется на наиболее эффективные проекты, третья – более консервативна, т.е. менее чувствительна к коммерческой их стороне.

     В рамках проводимых исследований установлено, что ориентация ОАО «Татнефть» на минимизацию затрат не соответствует требованиям сегодняшнего времени. В связи с этим в основу проектирования изменений структуры системы управления ОАО «Татнефть» будет положена стратегия получения и максимизации дохода в краткосрочном и долгосрочном периоде.

     Принцип, который будет взят за основу при формировании новой структуры компании в целях оптимизации ее системы управления – построение организационной структуры на основе бизнес-процессов.

     На  основе генеральной цели, закрепленной в миссии, сформулируем главные и  общие цели проектируемой компании (рис. 3.1.1.).

       
 
 

     

       
 

     

     

       
 

     

       
 

       
 
 
 

     Рис.  3.1.1. Цели компании ОАО «Татнефть»  для проектирования структуры системы управления

     НОВАЯ ОРГСТРУКТУРА

     Целью предлагаемых изменений является повышение качества управляемости компанией за счет формирования горизонтальных связей между подразделениями компании, внедрения информационных технологий, усиления роли человеческого фактора и тем самым улучшения качества обслуживания клиентов. В результате линейная структура страховой компании, ориентированная на отдельные не связанные между собой функции, уступает место новой структуре, в которой сформированы горизонтальные технологические связи основных бизнес-процессов, во главе которых стоят процессные менеджеры.

     Данная  структура основана на самостоятельном принятии решений процессными подразделениями и координации их деятельности по горизонтали. Таким образом, жесткие управленческие связи бюрократического типа заменяются гибкими связями, обязательными для совместного разрешения конкретных вопросов. Для разработки и решения задач привлекаются сотрудники разных подразделений.

     Перечисленные выше признаки характерны для структуры  адаптивного типа бригадной структуры  управления. Так как в предлагаемой схеме сохраняются функциональные подразделения, такая структура относится к кросс-функциональному типу организационных структур.

     Основываясь на проведенном ранее сравнительном  анализе основных типов организационных  структур, можем сделать вывод, что предлагаемая форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, каковой и является ОАО «Татнефть».

     Выбор именно процессной системы управления с кросс-функциональной организационной  структурой обусловлен нижеследующими факторами.

     В процессной организации деятельность всех подразделений подчинена одной  главной цели – увеличению объемов  продаж за счет быстрого и качественного обслуживания продавцов и клиентов компании.

     В такой организации последующие  подразделения выполняют задачи по обслуживанию продающих: отдел разработки страховых продуктов обслуживает потребности продавцов (через них потребности клиентов), бэк-офис и служба андеррайтинга также обслуживают продавцов и клиентов, бухгалтерия осуществляет своевременные страховые выплаты, т.е. обслуживает управление урегулирования убытков, а, следовательно, клиентов и т.д.

     Предлагаемая  структура имеет ряд серьезных  преимуществ перед традиционной бюрократической, основными из которых являются:

     1. Специализация персонала, более высокий уровень профессионализма сотрудников.

     2. Использование сотрудников в  соответствии с их психологическими  свойствами: не секрет, что люди  с аналитическим интравертным  складом мышления больше пригодны  для работы в качестве актуария, андеррайтера, а коммуникабельные экстраверты лучше работают в качестве продавцов и т.д.

     3. Освобождение продавцов от выполнения несвойственных им функций, что позволяет больше рабочего время уделять продажам, значит приносить больше страховой премии.

     4. Установление прочных технологических связей между подразделениями априори способствует переходу от вертикальной (традиционной) структуры управления к горизонтальной, делегированию полномочий вниз. Главная задача менеджера в этих условиях не администрирование сверху вниз по различным и множественным службам, а координация деятельности технологических звеньев. На место линейных руководителей приходят бизнес-процессные менеджеры по отдельным звеньям технологической цепи и в целом по всему бизнес-процессу.

     5. Информационные технологии позволяют  быстро и качественно обслуживать  большое количество клиентов.

     Предлагаемый  вариант организационной структуры  ОАО «Татнефть» предполагает как бы двойную структуру управления компанией: структуру для стратегического развития и структуру, обеспечивающую прибыль от деятельности.

     Таким образом, в рамках проводимых исследований установлено, что ориентация ОАО «Татнефть» на минимизацию затрат не соответствует требованиям сегодняшнего времени. В связи с этим в основу проектирования изменений структуры системы управления ОАО «Татнефть» будет положена стратегия получения и максимизации дохода в краткосрочном и долгосрочном периоде. Принцип, который будет взят за основу при формировании новой структуры компании в целях оптимизации ее системы управления – построение организационной структуры на основе бизнес-процессов. 

 

Заключение 

      Таким образом, проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта, алгоритма его функционирования или алгоритма процесса. Однако следует иметь в виду, что проектирование не сводится только к созданию идеи построения объекта, оно предполагает также необходимость предвидеть последствия, к которым приведет появление объекта, и определить меры по реализации проекта. Цель проектирования - положить начало изменениям в окружающей человека искусственной среде.

      Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем: 1) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; 2) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка; 3) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ; 4) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.