Совершенствования управления маркетинговой деятельностью на предприятиях

 

ОБо=41315*270/226234=49,3 дней (для расчета берется не полный календарный год, а 9 месяцев).

Показатель эффективности трудовой деятельности = ОТО/ФЗП

 

Этдо=226234/32356=6,9

План товарооборота ООО «Ядринский мясокомбинат ЧПС» для текущего периода выполнен на 100 %. Тем не менее, заметно, что предприятие активно развивается, увеличивается товарооборот. Анализ выполнения плана и динамики оптового товарооборота проводят не только за год, но и по кварталам. Это помогает установить, как ритмично развивается реализация, как равномерно удовлетворяется спрос покупателей на товары. Для оценки равномерности и ритмичности развития товарооборота следует изучить выполнение плана и его динамику.

Прибыль торгового предприятия является денежным выражением части прибавочного продукта, характеризующего результаты их коммерческо-финансовой деятельности.

Различают несколько прибылей: прибыль от реализации, балансовая и чистая прибыль.

Прибыль от реализации – это разность между валовым доходом и затратами на реализацию товаров (издержками обращения). Прибыль является результирующим показателем хозяйственной деятельности торговой фирмы.

Балансовая прибыль – сумма прибыли предприятия от реализации продукции и доходов от других видов деятельности. Балансовая прибыль, как конечный финансовый результат выявляется на основании бухгалтерского учета.

Чистая прибыль представляет собой разницу между балансовой прибылью и суммами отчислений и платежей в бюджеты разных уровней.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности, окупаемости затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании.

Оценка рентабельности предприятия ООО «Ядринский мясокомбинат ЧПС» представлена в таблице 7.

 

Таблица 7Оценка рентабельности ООО «Ядринский мясокомбинат ЧПС», в тыс. руб.

Показатели	На начало года	На конец отчетного периода
1. Чистая прибыль	9242	10225
2. Рентабельность продукции	4,9	4,8
3. Период окупаемости собственного  капитала	19,8	20,7
4. Общий коэффициент оборачиваемости  средств	5,69		5,47

 

Рентабельность реализованной продукции это отношение прибыли от реализации продукции к ее полной себестоимости. Данный коэффициент рентабельности является очень низким, что предположительно говорит о неверной ценовой политике.

Общий коэффициент оборачиваемости средств определяется как отношение объема реализации предприятия за отчетный период к средней величине оборотных средств компании за данный период (средней арифметической между оборотными средствами на начало и конец периода). Этот коэффициент для ООО «Ядринского мясокомбината ЧПС» означает, что на 1 рубль оборотных средств приходится 7,99 рубля реализованной продукции.

Коэффициент рентабельности продаж характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. Коэффициент рентабельности в ООО «Ядринском мясокомбинате ЧПС» очень низок, что свидетельствует о малом спросе. Нужно расширить сеть своих торговых точек, увеличив объем продаж или просмотреть ценовую политику.

Индикаторами проблемы являются низкие коэффициенты рентабельности.

На практике это означает, что собственник получает доходы, неадекватно малые своим вложениям, неадекватно малые по сравнению с альтернативными рыночными возможностями получить доход на капитал.

Возможные последствия такой ситуации - негативная оценка работы менеджмента, выход собственника из компании.

Для самой компании - для менеджмента и персонала - низкая рентабельность означает, что организация зарабатывает прибыли, неадекватно малые своему масштабу. В данном случае под масштабом подразумеваются активы компании – совокупность зданий, земли, оборудования, средств, связанных в оборотных активах. Для низкорентабельных компаний становится вероятным сокращение, что может затронуть интересы как менеджмента, так и работников.

Сказанное ранее можно представить в виде схемы: 
Возможные проблемы в финансовом состоянии компании:

1.	Дефицит денежных средств, трудности с оплатой счетов в настоящее или ближайшее время		Низкая (снижение) платежеспособность  Диагностика: снижение коэффициентов платежеспособности, отрицательный ЧОК*, просроченные задолженности перед бюджетом, персоналом
2.	Возможные перебои с погашением обязательств в будущем; потеря независимости компании от внешних сторон (кредиторов)		Низкая (снижение) финансовой устойчивости  Диагностика: снижение коэффициентов финансовой устойчивости ниже допустимого уровня, отрицательный ЧОК*
3.	Недостаточное удовлетворение интересов собственников, недостаточная эффективность работы компании		Низкая (снижение) рентабельности  Диагностика: снижение коэффициентов рентабельности

* ЧОК – чистый оборотный  капитал

Последствия проблем в финансовом состоянии компании:

1.	Проблемы в ведении текущей деятельности, возможные сбои/остановка работы компании в ближайшем времени		Последствия низкой (снижения) платежеспособности
2.	Утрата прав владения компанией: потеря независимости компании от внешних сторон, собрание кредиторов, продажа компании за долги		Последствия низкой (снижения) финансовая устойчивости
3.	Негативная оценка работы менеджмента, сокращение масштабов компании		Последствия низкой (снижения) рентабельности

Проблемы с платежеспособностью, финансовой устойчивостью, рентабельностью имеют единые причины:

• компания имеет недостаточные результаты деятельности для сохранения приемлемого финансового положения. Иными словами, у компании отсутствует потенциальная возможность сохранять приемлемое финансовое положение 
  или (и)
• компания нерационально распоряжается результатами деятельности. 
        В данном случае справедлива аналогия с нашим персональным бюджетом: нехватка денег (низкая ликвидность), недовольство своим уровнем жизни (низкая рентабельность), долги знакомым (возможная зависимость от кредиторов в будущем, низкая финансовая устойчивость) связаны либо с тем, что мы мало зарабатываем, либо с тем, что мы тратим не в соответствии со своими финансовыми возможностями.

Результатом деятельности компании является получаемая прибыль.

Под распоряжением результатом деятельности подразумевается приобретение/создание активов компании - необоротных и оборотных, выплата дивидендов и основного долга по кредитам, финансирование объектов социальной сферы и аналогичные расходы.

Сказанное выше можно представить в виде схемы, представленной на следующих страницах.  
 

         Каждый финансовый коэффициент изменяется под влиянием конкретного ограниченного набора причин, среди которых в обязательном порядке будут упоминаться результаты деятельности (прибыль) и распоряжение результатом (управление оборотными активами, затраты на создание необоротных активов и принципы их финансирования, непроизводственные расходы).

         Более прогрессивная стратегия продаж ориентирована на управление продажами пакета продукта в ключевых сегментах. В рамках этой стратегии главная задача отдела продаж – обеспечить увеличение доходной части от продаж продукта в торговой точке. Розничные торговые точки не «резиновые». Невозможно до бесконечности расширять ассортимент.

Задача торгового отдела – увеличивать доходность от продаж продукта с торговых площадей торговых точек, на которых удалось «закрепиться» (торговое оборудование, площадь полки магазина). Это возможно, если добиться постоянного присутствия необходимого для сегмента ассортимента и варьировать этот ассортимент, увеличивая доходную часть. Эти действия торговый отдел предпринимает, оценивая динамику продаж каждой позиции из ключевого ассортимента.

Параллельно торговый отдел инициирует маркетинговую активность, направленную на обеспечение стимулирования оттока продукта из торговых точек определенного сегмента. Это достигается путем установления стандартов мерчандайзинга, проведением акций, направленных на конечного потребителя. «Заказчиком» маркетинговой активности выступает торговый отдел. Именно он определяет, на какой сегмент необходимо направить усилия, какие действия и с какой интенсивностью необходимо проводить.

Данные о покупках клиентов, которые стали выбирать новый продукт, позволят однозначно оценить и точность позиционирования, и влияние на продажи других продуктов.

Чтобы эффективно бороться с конкурентами, прежде всего, необходимо проанализировать конкурентную среду. Цель такого анализа – сравнение с конкурентами для выявления своих преимуществ и недостатков.

Возникает вопрос – что нужно улучшать, чтобы повысить свою конкурентоспособность, и на каком сегменте рынка наши шансы наиболее предпочтительны. Для того, решить, с чего начать улучшение нашего бизнеса и на какой сегмент рынка направить свои усилия, необходимо учесть:

• результаты сравнений с различными конкурентами;
• насколько важны наши преимущества и недостатки для покупателей, относящихся к разным сегментам рынка;
• каковы позиции конкурентов на различных сегментах рынка;
• насколько адекватны наши рекламные действия.

Для этого необходимо составить таблицу, в которой по десятибалльной шкале будут оценены по годам основные параметры деятельности предприятия на рынке.

 

2.3 Разработка плана мероприятий по маркетингу на предприятии ООО «Ядринский мясокомбинат ЧПС»

 

Проанализировав маркетинговую деятельность фирмы можно сделать следующий вывод, что для улучшения работы маркетинговой службы предлагается создать план маркетинга. План маркетинга – документ, охватывающий все стороны деятельности компании или её структурных подразделений в области маркетинга на определённый период времени, в котором определены основные цели компании в области сбыта и её задачи в области исследования рынка, повышения конкурентоспособности и организации продвижения продуктов на рынок. Должны быть предусмотрены мероприятия по достижению намеченных целей, определены ответственные исполнители на уровне структурных подразделений и фирмы в целом, сроки исполнения, а также расходы по отдельным мероприятиям.

Назначение плана маркетинга: план действий по маркетингу ООО «Ядринский мясокомбинат ЧПС» должен быть составлен с целью увеличения роста объёмов продаж, доли рынка, освоения новых регионов сбыта продукции и повышения конкурентоспособности фирмы.

Краткое описание содержания плана: Анализ продукта. Мероприятия по анализу продукта направлены на сохранение и развитие конкурентоспособности продаваемой продукции. Предусматривает также отбор мероприятий с учётом ориентации предприятия на российском рынке. Планируется расширение ассортимента.

Анализ потребителей. Главное внимание предполагается уделить группам потребителей обладающих наибольшей платёжеспособностью. Осуществлять поиск новых потребителей.

Анализ конкурентов. Предполагает определить круг потенциальных конкурентов, их сильные и слабые стороны. Прежде всего, уточнить данные о ценах на продукцию конкурентов, степени конкурентной борьбы по отдельным товарным позициям и региональной ориентации.

Ценовая политика. На основе анализа цен конкурентов, доработать систему отпускных цен и скидок.

Реклама и продвижение продуктов. Основными видами рекламы предполагается сделать рекламу на радио и в газете.

Служба исследования рынка должна отвечать за систематизацию маркетинговых оценок, сбор и обработку внешней информации по рынку предприятия. На основе данных о состоянии рынка составляет прогноз сбыта, намечает конкретные цели для подразделений в области маркетинга, разрабатывает и контролирует план действий по маркетингу, сводит данные структурных подразделений в единый план действий по маркетингу.

В своём анализе путей развития в будущем отдел должен исходить из уровня спроса в определённой области, который не может быть удовлетворён при существующем уровне. Поэтому целесообразно периодически менять расставленные акценты, то есть ассортиментный ряд смещать вслед за предпочтениями потребителя.

Отвечать за информационное обеспечение всех решений в области маркетинга, организации рекламы и сбыта.

Основные задачи и функции:

1. организовать работы с внутренней информацией:

• создание, пополнение и анализ базы данных о продажах, включая информацию о фактических потребителях, с указанием региона сбыта, вида продукта, объёмов и сроков доставки и других необходимых данных;

• создание, пополнение и анализ баз данных о потенциальных потребителях с указанием контактных реквизитов (адрес, телефон, факс и т.п.), описание характера возможных контактов (способа воздействия).

2. Приобретение, хранение и предоставление информации из внешних источников: