Автор: Пользователь скрыл имя, 10 Апреля 2012 в 19:21, шпаргалка
1.Понятие и сущность управления маркетингом. Задачи управления маркетингом.
У.М- это функциональная часть общей системы управления предприятия, направленная на согласование внутренних возможностей предприятия с требованиями внешней окружающей среды для обеспечения прибыли.
3 основные уровни управления маркетингом: на уровне всей компании, функциональное управление(согласование внутренней и внешней среды предприятия), инструментальный( упр-е спросом)
2. Рыночная власть клиентов (потребителей). Покупатели Т-в компании стремятся к уменьш-ю цен на продукцию и повыш-ю ее кач-ва. Покупатели обладают значит.рыноч властью, когда они информированы о ценах и кач-ве Т-в, имеют рычаги для контроля цен, кач-ва, условий обслуж-я и др. условий приобрет-я Т. Чем крупнее покупатель, чем легче возмож-ть переключ-я на Т-заменители, тем большими возможностями покупатель обладает при переговорах с поставщиками. Если же продукция поставщиков дифференц-на, то рыноч власть покупателя ослабевает. Усл-я, когда покупатели будут обладать значит. властью: 1) отрасль хар-сявыс. концентрацией произ-ва или компании осущ-ют закупки в больших объемах; 2) приобретаемая предпр-ми продукция стандартизована или явлнедифференц-ой; 3) Ц приобретаемой продукции составляет значит. часть стоимости Т-в компаний-покупателей; 4) отрасль, в кот. оперируют компании-покупатели, хар-ся низкой прибыльностью, а поэтому они весьма чувствительны к Ц поставок; 5) закупаемая продукция не позволяет потребителю добиться существ-ой экономии; 6) приобретаемая продукция не имеет существ-го значения для кач-ва Т или У компании-покупателя; 7) покупатели имеют возмож-ть интеграции вниз по технологич цепочке и организации самостоят-гопроизв-ва Т-в, кот они приобретают в отрасли-поставщике.
27. Стратегическое маркетинговое планирование: понятие, принципы, преимущества для предприятия. Стратегическое и тактическое планирование.
Стратег.марк-е планир-е – процесс разработки марк-го плана, очеред-ть постановки марк-х целей, формулир-е способов их достиж-я. Цель – созд-е и укреп-е конкурент.преимущ-в. 2 основ. вида марк-го планир-я: 1) стратегич. (3-5 лет, в основном 3 года); 2) тактич. марк-е планир-е (2 года). Также выделяют оператив. марк-е планир-е (на тек.год).
Преимущ-вамарк-гопланир-я: 1) повыш-е слаженности работы; 2) выявл-е возмож-ей будущ. развития; 3) появл-е подготов-ти компании к переменам; 4) минимиз-я нерац. решений на неожиданные события; 5) уменьш-е конфликтов внутри организации по поводу будущего компании; 6) установ-е лучшего взаимпопонимания; 7) развитие систематиз-го мышления; 8) привед-е в соотв-е ресурсов и возможностей; 9) постоянный мониторинг планир-х и реализованных показателей деят-типредпр-я.
Этапы планир-я: 1. маркет-е исслед-я; 2. пост-ка целей; 3. разработка стратегии; 4. разработка тактики -> результат – появление стратег.итактич. планов.
1) стратег.маркет. план включает разработку марк-ых целей и перспектив. стратегий, основ-х на анализе рыноч. ситуации, ее прогнозов и корпоратив. возмож-ей. Этот ур-ньпланир-я выполняется высшим звеном иерархии управ-я. Стратегич. марк-е планир-е происходит на 2 верхних уровнях орг-ции: уровне компании и уровне СКП (стратегич. коммерч. подразделение) компании, кот.организует марк-уюдеят-ть среди потребителей с аналогич. спросом. 2) тактич. маркет. план — проводник конкрет мероприятий краткосрочхар-ра по матер-мувоплощ-ю выбранной стратегии в рамках маркет-х направлений по ценообраз-ю, товар. политике, коммуникациям, качеств. обслуж-ю клиентов. Оперативпланир-е разраб-ся руководителями сред.звена управ-я.
В тактич. плане марк-га содержатся след-е виды планир-я:- асс-та продукции (опред-е потребности в Т-х и групп потенц-х покупателей, увязка технич. и потребит-х параметров изделий, оценку конкурентоспос-ти изделий, обновление асс-та и модификацию Т-в); - сбыта и распред-я (выбор каналов сбыта, оценку потреб-и в хранении, транспор-ке, пересортир-ке Т-в, опред-е мест продажи т-в), -планир-е тов/об.,- размера тов. зап-ов, -послепродажобслуж-е;- рекламы и стимул-я продажи Т-в (выбор реклам.средств, опред-е методов стимул-я продавцов и поощр-я покупателей, оценка способов возд-я на конк-ов); - финанс. показателей (опред-е расходов на марк-г и планир-е Ц); - кадрового обеспеч-я (расстановка руков-го персонала и спец-ов, подготовка и переподготовка кадров, привлеч-е консультантов, организ-я изуч-я опыта др. предприятий и др.).
Различия м/д стратег. и тактич. планом: 1) подробность: стратег: -планир-е общих направ-ийдеят-ти; тактич – детальное; 2) временной ур-нь: стратег – более длит. строки; тактич – краткосроч.; 3) лица, приним-е реш-я: стратег – руквод. предпр-я; тактич. – спец-ты сред взена; 4) хар-р проблем: стратег – редко повтор-ся проблемы и задачи; тактич – однород проблемы; 5) кол-во альтернатив: стратег. – много альтернатив; тактич – они ограничены.
28.Корпоративное и маркет-ое планирование и их взаимосвязь.
Этапы корпоратив. планир-я: 1) постановка корпорат. фин. целей (срок целей м.б. определен спецификой Р); 2) управленческий аудит. Включает: маркет. аудит - > службы марк-га; аудит реализ-ии продукции -> склады, транспорт, хран-е; аудит произв-ва -> анализ технологич. ур-ня контроль кач-ва и т.д.; финанс. аудит ->денеж. потоки, долгосроч. финанс-е и т.д.; аудит персонала ->квалиф-я кадров, обуч-е персонала и т.д. 3) опред-е целей и разраб-ка стратегии: разраб-ка целей и стратегии марк-га; разраб-ка целей и стратегии по реализ-циипрод-ции; разр-ка целей и стратегии по произв-ву; разраб-ка целей и стратегии по финансам; разраб-ка целей и стратегии по персоналу; 4) планы отделов: разраб-ка общих планов на 2й и 3й год, более подроб. план кажд отдела на ближайш. год, кот фиксир. все мероприятия, их распис-е и т.д. – точно так же по всем направ-ям (марк-г, реализ. продукции, произв-во, финансы, персонал); 5) общий корпорат. план; долгосроч. корпорат-е цели, стратегии, статьи расходов и доходов. Глав цель корпорат. плана – предост-тьбудущ. картину деят-типредпр-я с учетом ожиданий акционеров, тенденций Р, ресурсов, прогнозов потреб-я тов-в Р-ом, а также всех преимущ-в и недостатков компании, кот. выявлены в процессе аудита. Эл-ты корпоратив. плана: 1) корпорат. цель (желаемый ур-нь прибыли); 2) корпорат. стратегия, решающая, какие Т продавать и на каких Р, как производить и как продавать, какое кол-во раб. силы и какой квалиф-циид.б. задействовано; 3) фин. вопросы; 4) др. корпорат. цели (имидж на различ. видах Р – фондовом Р, Р рабоч. силы и т.д.). Таким образмо, план марк-га явл. не исключит-но планом отдела Марк-га, а важнейшей составной частью общекорпоратив. плана компании, поскольку последний включает планы по каждому функц-мунаправ-ю предпр-я: произв-ву, финансам, Марк-гу, сбыту, кадрам и т.д.
План марк-га – это форма реализ-циимарк-х решений, направ-х на достиж-е корпоратив. целей. Это своего рода планир-е интегрир-го бизнес-процесса, вовлекающ. др. функции компании в реш-е общекорпорат. задач. Он агрегирует усилия всех подразделений на конеч. рез-т. Марк-ый план, как никакой др., уходит от специализ-ых усилий к усилиям объединенным, выступает в роли катализатора грядущ. перемен. В этом смысле показатели марк-го планир-я тесно связаны со сбалансир-ой системой показателей для стратег.управл-я и оценки деят-ти компании.
29. Основные этапы стратегического плана маркетинга и их характеристика.
Стратег.марк-е планир-е – процесс разработки марк-го плана, очеред-ть постановки марк-х целей, формулир-е способов их достиж-я.
Этапы:
1. Разработка миссии. Миссия - философия и предназ-е, смысл существ-я организации, в ней проявл-ся отличие данной орг-ции от подобных ей. В ней лежит ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, чем она должна заниматься. Значение миссии: сфера деят-ти, способ существ-я орг-ции. Миссия предназначена для реш-я след задач: 1) представлять в явном виде то, для чего существует компания и устанвл-ть базу для опред-я и обесп-я непротивореч-ти ее целей; 2) опред-ть, чем компания отлич-ся от др., действующих на том же Р; 3) созд-ть критерий для оценки необх-ти всех действий, осуществ-х в компании; 4) соглас-ть действия всех лиц, связ-х с компанией (собств-ки, сотрудники, акционеры и т.д.); 5) способствовать созд-ю корпорат. духа, в т.ч. расширить для сотруд-в смысл и содерж-е их деят-ти. Основ-е эл-ты опред-я миссии: - опред-е области конкуренции; - целевой клиент; - географичнапр-е; - стратег.намерение или видение; - компетент-ть персонала и конкур-е преимущ-ва; - основ заинтерес-е группы: акционеры. менеджмент фирмы, потребители (кач-во, стабильность), гос. органы, сотрудники, поставщики, кредиторы, посредники, обществ. организации. Расширенная формулир-ка миссии: основ.конк-е преимущ-во, кот. может достигнуть фирма, те недостатки, кот-е устранятся в ближайшее время.
2. Постановка целей. Цель марк-га – конкретиз-я стратег.целей компании. Треб-я к состав-ю целей – SMART:
S (Specific) – цель д.б. конкретно выражена;
M (Miserable) – цель д.б. измерима;
A (Agreeable, Accordant) – цели д.б. согласов-ми с миссией комп-ии, м/д собой и с теми, с кем предстоит их выполнять/достигать;
R (Realistic) – цели д.б. достижимыми;
T (Time-bounded) – цели д.б. определенными во времени.
4 этапа/фазы процесса установ-я целей: 1) выявл-е и анализ тех тенденций, кот наблюдаются во внешней среде фирмы; 2) устан-е целей для орг-ции в целом; 3) построение иерархии целей (четкзавис-ть цель-средство); 4) устан-е индивид-х целей. Цели могут быть изменены всякий раз, когда требует ситуация.
30. Разработка миссии и определение целей предприятия. Требования к целям.
Разработка миссии осущ-ся на этапе станов-я компании, миссия опред-ся только 1 раз. Миссия - философия и предназ-е, смысл существ-я организации, в ней проявл-ся отличие данной орг-ции от подобных ей. В ней лежит ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, чем она должна заниматься. Значение миссии: сфера деят-ти, способ существ-яорг-ции. Миссия предназначена для реш-я след задач: 1) представлять в явном виде то, для чего существует компания и устанвл-ть базу для опред-я и обесп-я непротивореч-ти ее целей; 2) опред-ть, чем компания отлич-ся от др., действующих на том же Р; 3) созд-ть критерий для оценки необх-ти всех действий, осуществ-х в компании; 4) соглас-ть действия всех лиц, связ-х с компанией (собств-ки, сотрудники, акционеры и т.д.); 5) способствовать созд-ю корпорат. духа, в т.ч. расширить для сотруд-в смысл и содерж-е их деят-ти. Основ-е эл-ты опред-я миссии: - опред-е области конкуренции; - целевой клиент; - географичнапр-е; - стратег.намерение или видение; - компетент-ть персонала и конкур-е преимущ-ва; - основ заинтерес-е группы: акционеры. менеджмент фирмы, потребители (кач-во, стабильность), гос. органы, сотрудники, поставщики, кредиторы, посредники, обществ. организации. Расширенная формулир-ка миссии: основ.конк-е преимущ-во, кот. может достигнуть фирма, те недостатки, кот-е устранятся в ближайшее время. Факторы, оказ-е влияние на формир-е миссии: - какие потре-ти будут удовлетворены; - кто будет явл. потребителем; - какая технология будет исп-ся для удовлет-я потреб-ти; - какого ур-някач-ва будут произв-ся Т и У; - какому ур-ню цен будут соотв-ть; - какие осн. ценности компании.
Цель марк-га – конкретиз-я стратег.целей компании. Треб-я к состав-ю целей – SMART:
S (Specific) – цель д.б. конкретно выражена;
M (Miserable) – цель д.б. измерима;
A (Agreeable, Accordant) – цели д.б. согласов-ми с миссией комп-ии, м/д собой и с теми, с кем предстоит их выполнять/достигать;
R (Realistic) – цели д.б. достижимыми;
T (Time-bounded) – ели д.б. определенными во времени.
4 этапа/фазы процесса установ-я целей: 1) выявл-е и анализ тех тенденций, кот наблюдаются во внешней среде фирмы; 2) устан-е целей для орг-ции в целом; 3) построение иерархии целей (четкзавис-ть цель-средство); 4) устан-е индивид-х целей. Цели могут быть изменены всякий раз, когда требует ситуация.
31. Методики анализа внешней и внутренней среды предприятия. STEP – анализ. Матричный и табличный формат.
Термин «STEP» означает анализ маркетинговой макросреды, основывающийся на изучении социальных (Social), технологических (Technological), экономических (Economic) и политических (Political) факторах.
Существуют 2 основных варианта STEP- и PEST-анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритет – учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в странах со слаборазвитой экономикой применяют форму анализа PEST, где на первом месте факторы политики и экономики. Критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.
Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это 2 варианта: простая четырехпольная матрица и табличная форма STEP-анализа. Каждый их этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способа поведения анализа зависит от целей анализа, степени подготовленности экспертов и других факторов.
Матричный метод :плюс наглядность ,плюс-простота заполнения
P E
S T
Табличный формат более сложный:
Гр.фак-в События\фак Опасн\возм Вероят.событ Важность ф вычислен Програм действий
Полит-е 123 + - В % 1-10 4к*5к …
Эконом. …
Социал. …
Технол. …
Пр.:Полит- ие:тек.законод-во;буд. измен. законов;госконтроль;сущ.нормы.
Эконом-ие:ввп;ур-ньинфляции;
Социал-е:демография;
Технол-ие: Финансир-иеисслед-ий;
32.Методики анализа внешней и внутренней среды предприятия. SWOT - анализ как основа для разработки стратегии предприятия.
Одним из широко распространенных методов совместного анализа микросреды и внутренней среды предприятия является SWOT-анализ. Термин «SWOT» – это аббревиатура от сильных (Strengths) и слабых (Weakness) сторон предприятия, возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) на рынке. В SWOT-анализ входят: изучение тенденций развития предприятия, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преимуществ и недостатков предприятия, определение целей и задач предприятия, исследование макросреды для выявления исходящих от нее возможностей и угроз.
Цель SWOT-анализа состоит в определении и изучении сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка. Знание сильных сторон позволит эффективнее использовать возможности рынка и избегать его угроз; понимание слабых сторон позволит вовремя выстроить их защиту, а также спланировать деятельность по минимизации потерь от угроз.
SWOT-анализ может быть проведен как с помощью качественных, так и с помощью количественных методик.
SWOT —качественный анализ перспектив предприятия проводится с целью выяснения вышеназванных сторон его деятельности, открывающихся перед ним возможностей и надвигающихся угроз.