Шпаргалка по "Маркетингу"

•              провести анализ стратегического разрыва между ожидаемыми и фактическими результатами;

•              определить способы ликвидации стратегического разрыва.

•              Переизбыток стареющих товаров в портфеле - опасность спада; переизбыток новых товаров может стать причиной финансовых проблем.

2.              установление четкой связи между стратегической позицией и финансовыми результатами;

3.              дает возможность сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и анализировать возможные последствия альтернативных стратегий;

4.              в основе метода лежат объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности;

5.              результирующая матрица дает наглядное и удобное представление направлений деятельности фирмы.

Недостатки метода

Метод применим только в случае, когда наблюдается "эффект опыта", что бывает только в "объемных" отраслях, и может наблюдаться не на всех товарных рынках в портфеле фирмы.

Метод не учитывает конкурентное преимущество за счет успешной дифференциации товара. "Собака" может приносить доход, если рынок готов платить за нее премиальную цену.

Возможны ошибки измерения из-за разного определения рынка (широкое или узкое) и способа оценки роста рынка.

Рекомендации указывают лишь общую стратегическую ориентацию и требуют уточнения.

6. Портфельный анализ с использованием матрицы Мак-Кинзи. Преимущества и недостатки данного метода.

Матрица Мак-Кинзи. Более широкие возможности для выбора стратегических мар¬кетинговых решений на корпоративном уровне представляет матрица Мак-Кинзи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия»). Показатель «привлекательность рынка определяется набором различных факторов. К их числу можно отнести:

•размер рынка и возможности его роста;

•уровень цен;

•состояние конкуренции;

     • правовые ограничения и др.

Показатель «стратегическое положение» (конкурентный статус, внутренний потенциал) оценивается с помощью различных факторов:

•чистый доход;

•возможности производства;

•финансовое положение;

•эффективность продаж;

•конкурентоспособность цены;

Матрице Мак-Кинзи также присущи некоторые ограничения и недостатки. Так, определение факторов модели требует большого количества информации и с ними достаточно трудно оперировать. Наряду с двухмерной используется и многомерная матрица Мак-Кинзи, где выделяется дополнительно средний уровень оценки привлекательности рынка и стратегического положения предприятия.  Она позволяет определить три основных стратегических направления, в рамках которых формируется маркетинговая политика:

1)наступательная стратегия (инвестирование для роста);

2)оборонительная стратегия (сохранение, поддерживание позиций);

3)стратегия деинвестирования (отказ от инвестиций, уход,

ликвидация).

Достоинства:

•              Отсутствует связь между конкурентной позицией и финансовыми результатами (нет привязки к "эффекту опыта").

•              Используемые индикаторы относятся непосредственно к исследуемой компании.

•              Гибкость, более широкая сфера применения.

Недостатки:

•              Выше риск субъективности. Чем больше товаров и индикаторов, тем сложнее провести анализ.

•              Легко манипулировать оценками и весами.

7. Стратегии роста. Матрица И. Ансоффа «Товар/рынок». Краткая характеристика.

Матрица Ансоффа. Эта матрица представляет собой инструмент для классифика¬ции продукции и рынков в зависимости от степени неопределен¬ности перспектив продажи продукции или возможностей проник-новения данной продукции на данный рынок. Известно, что гораздо труднее продать совершенно новую продукцию, чем продукцию известную, также продавать существующий ассортимент товаров категориям потребителей, близким тем, которые уже приобретали их, легче, чем осваивать новые рынки. Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий предприятия:

1. Стратегия проникновения на рынок:

•стимулирование покупок традиционными покупателями (замена изделия, частота использования);

•увеличение доли рынка;

•привлечение покупателей от конкурентов;

•привлечение новых потребителей;

•поиск новых возможностей пользования.

2. Стратегия развития рынка:

•выход на новые потребительские сегменты;

•выход на новые территориальные рынки;

•выход на новые сбытовые сети.

3. Стратегия развития продукта:

•инновации;

•новая марка;

• модификация ассортиментам             

4.Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок)

Ее выбор оправдан в случаях, когда:

       компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий

       новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих

       когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса

       развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

8. Стратегии органического роста. Их преимущества и недостатки, возможности применения и степень риска. Примеры использования.

1) Стр-я более глубок. проникновения на Р (старый Т – старый Р). Увеличение проникновения на Р - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на Р, их главная цель - увеличить продажи. Исп-ся агрессив. марк-г, направ-й на потребителей, чувствит-х к цене (акции, скидки, позиции-е частого исп-я (Иммунеле), более удоб примен-е,  накопл-е бонусов/баллов, поиск новых способов исп-я старых Т-в). Затраты 100%, вероятность успеха 50%. Преимущ-ва: базируется на извест. возможностях и способностях фирмы; может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурент. преимуществ; выс. чувств-ть к потребностям Р и возмож-ть завоевать репутацию в этой сфере деят-ти; невыс. риск; легко управляемый постеп. рост. Недостатки: существ. ограничения на одном Р, в пределах кот. может иметь место рост (потребители, действия конкурентов); подчиненность изменениям в предпочтениях потребителей; завис-ть от спадов в экономике; требует значит. фин. расходов на рекламу и стим-е сбыта.

2) Стратегия развития Р (старый Т - новый Р): предполагает маркет-е усилия по продвижению имеющегося Т на новые Р сбыта за счет раскрутки брэнда, использ-я мерчандайзинга, создания новой надежной системы дистрибьюции (выход в нов. географич. регионы; выход в нов. сегмент Р; выход в новые сбыт. каналы , выход и Интернет). Затраты 400%, вероятность успеха 20%. Преимущества: строится на существ-их силах,  навыках и возможностях; относит-но невыс. коммерч. риск; может дать относит-но большой доход при относительно небольших расходах. Недостатки: значит. расходы на марк-е исследования; есть вероятность в труд. завоевании некот. сегментов Р; организация может не иметь возможности удовл-ть потреб-ть выявленного сегмента Р вследствие огранич-я производств-х мощностей, отсутствия проф. навыков и т.д.

3) Стратегия развития Т (новый Т - старый Р) – всевозм-е модификации Т. Продвиж-е нового Т на старый имеющийся Р связано с высокой долей риска и требует значит расходов для проникнов-я на традиционный Р, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убедит рекламы. Затраты 800%, вероятность успеха 30%. Преимущества: позволяет улучшить конкурнетноеполож-е компании за счет привлеч-я новых потребителей; продлевает ЖЦТ; позволяет извлечь выгоду из проф. навыков в таких областях как исслед-е и разработка; использ-ся для усил-я дифференциации продукции; необходима для продукции с коротким ЖЦТ, если нужно добиться постоянного роста компании. Недостатки: относит-но выс. риск; значит.вложения в исслед-я,  разработку.

9. Стратегии роста за счет внешних приобретений путем диверсификации. Условия их использования. Виды стратегий диверсификации. Преимущества и недостатки. Примеры использования.

Стратегия диверсификации (новый Т на новом Р). Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управленч. решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетвор-го спроса на «новинку», возможной рыноч доли и уровня риска маркет-х усилий на рекламу, стимулир-е, раскрутку брэнда и формир-е обществ-го мнения в целевых аудиториях покупателей.

Виды: 1) стратегия центриров-ой диверсификации (родственная, дивергент.приобрет-я): вхождение в нов. бизнес, кот. обладает опред. стратегич. соответствием существующим (2 разных вида бизнеса имеют общие бизнес-процессы: перенос опыта/квалификации из одного в др., возмож-ть управ-я, общее произв-во, общая технология. Пример: Вимм-Билль-Данн – родствен.виды продукции: соки, воды, молоч. продукты. PepsiCo:безалкогол. напитки, чипсы, сухарики, цыплята, пиццер. обслуж-е и т.д.).

2) неродственная или конгломератив. диверсификация (конвергентные приобр-я): не связанный друг с другом бизнес, напр., Альфа-групп (банк., страх., торгов. и т.д.), Агрохолдинг «Белая дача», SamsungElectronics и т.д.Цели диверсификации:: повыш-е устойчивости бизнеса; увелич-е размеров бизнеса; использ-е имеющихся возмож-ей; повыш-еэфф-ти бизнеса за счет синергии.

Преимущества: может быть хорошей возмож-ю выхода из отрасли, кот.  находится на стадии спада; помогает снизить завис-ть от одного Т или Р;  возможно возник-е эффекта масштаба и синергии; распределяет риск компании. Недостатки: новая деят-ть может потребовать совершенно др. навыков, кот нет в существующей компании (тех, упр.);  подходит в основном для круп компаний, кот менее чувствительны к перепадам цен; риск, связанный с совместимостью сотрудников; очень выс. риск, кот обеспечивает отдачу только в долгосроч. плане; значит.резервы ден. ср-в.

              10. Стратегии роста за счет внешних приобретений путем интеграции. Виды стратегий интеграции. Их преимущества и недостатки. Примеры использования.

Интеграция проявляется в результате формир-я новых правовых отношений с др. компаниями в результате их покупки для увелич-я результатов деят-ти и корпоративного влияния. Вертик. интеграция обозначает вступ-е в отраслевой конгломерат, включающий основное и дополнит-епроизв-во. Если вертик. интеграция характерна для нефтяных компаний с собственной сетью АЗС, автомобилестр-я, легкой промышл-ти, то горизонт.интеграция характерна для предприятий малого и сред бизнеса пищевой и парфюмерно-косметич. продукции.

Вертик. интеграция (вперед и назад): технологич. процесс: интеграция вперед: выращ-е сырья ->произв-во промеж.продукта ->произв-во гот. продукта ->рознич. Т  интеграция назад: наоборот, от рознич. Т к выращ. сырья. Компания расширяется в направлениях деят-ти, связ-х с продвижением Т на Р, его реализацией конеч покупателю, или связ-х с поставками сырья и услуг.

Виды интеграции: 1) система соглашений: учитываются интересы каждого из участников и общие интересы всех, кто объединился; 2) создание холдингов: одна из компаний владеет контрльным пакетом акций и координирует деят-ть остальных (Nestle); 3) скупка акций др компаний: ведет к поглощению или слиянию; 4) система личност. контактов и соглашений.

Преимущества: возник. новая возм-ть экономии: лучшая координация управления; сниж-е расходов на погрузочно-разгрузочные работы; лучшее использование площадей, мощностей; более легкий доступ к инфе о Р; сокращ-е времени на переговоры с посредниками; меньше затраты на заключение сделок; управление цепочками поставок; позволяет противостоять занчитрыноч. власти поставщиков и покупателей; технолог преимущ-ва, связ-е с тем, что приобретенная организ-я лучше понимает технологию произв-ва - > доп. конкурентноепреимущ-во компании (улучш-е контроля кач-ва + сниж-е издержек).

Недостатки: растут постоянные затраты, связ-е с прямой и обрат. интеграцией, -> увеличивается риск; вертик интеграция приводит к уменьш. гибкости компании к изменениям внеш среды (завис- от поставщиков и потребителей и т.д.); издержки; возмож-е появл-е конкурентов с более выгод. источниками сырья; завис-ть от своих поставщиков;

Горизонт.интеграция – контроль над конкурентами. Наиболее типич.: компании сливаются с или приобретают основ. конкурента или комп-ю, действ-ю на сложившейся стадии в цепочке создания стоимости.Преимущества: м.б. связана с характ-ми роста в отрасли (увелич. рост на Р); усиление эффекта масштаба за счет объед-я – значит конкур-е примущ-во; возмож-ть...?

11. Влияние размера предприятия на условия выживания и укрепление конкурентных позиций.

Эффективность деятельности предприятия любой отрасли изменяется в зависимости от его размеров. Таким образом, к показателям, наиболее часто используемых при характеристике размеров предприятия можно отнести: объем продаж, численность занятых, стоимость активов, доля рынка.