Шпаргалка по "Маркетингу"

- цели организации;

- критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

- отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с ее реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

- уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

- стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинга, производства, в кадрах, финансах, НИОКР).

16. Матрица внешних приобретений и новая матрица БКГ как основа для возможностей роста предприятий.

Матрица внешних приобретений

Диверсификация оправданна, если производственная цепь, в которой находится предприятие, предоставляет мало возможностей для роста. Различают дивергентные и конвергентные приобретения.

Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация) направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью.

Конвергентные приобретения (или концентрическая диверсификация) представляют собой путь поиска новых видов деятельности за рамками той производственной цепочки, где оно действовало, и поиска новых направлений, учитывающих ее реальный технологический и коммерческий потенциал. Такая компания остается в сфере прежней деятельности, добивается синергетического эффекта и расширения потенциального рынка.

Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено повысить свою прибыльность путем повышения контроля над стратегически важными для него звеньями в производственной цепи. Речь идет об установлении различных взаимоотношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе и их приобретение.

Вертикальная интеграция означает принятие на себя, во-первых, руководства предприятиями предшествующей ста­дии производственной цепи для обеспечения гарантированного качества и количества поставляемой продукции, доступа к новой технологии и др. (обратная вертикальная интеграция). Во-вторых, интеграция с предприятиями пос­ледующей стадии производственной цепи, имея в виду обес­печение гарантированной продажи продукции и лучшее изу­чение своих потенциальных потребителей.

Горизонтальная интеграция преследует цель установить кон­троль или поглотить определенных конкурентов для увели­чения доли в привлекательных областях рынка и обеспече­ния лидерства.

Новая матрица БКГ рассматривает возможности роста предприятия на основе стратегических решений, при­нимаемых с учетом двух показателей:                 |

• эффект издержки/объем (основан на учете «кривой опы­та», который говорит о том, что при удвоении объема производства затраты снижаются на 20%);

• эффект дифференциации товаров (основан на учете «жиз­ненного цикла товаров», в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенство­вания).

Эффект издержки/объем

Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного проявления обоих эффектов. Это дает воз­можность получать прибыль путем увеличения выпуска стан­дартизированной продукции и одновременно дифференци­ации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции.

Стратегия концентрированной деятельности учитывает вы­сокий эффект издержки/объем при слабом уровне эффек­та дифференциации продукции. Здесь возможны два стратегических решения: либо дальнейшее наращивание про­изводственных мощностей и поглощение конкурентов, либо переход на специализацию с целью достижения стабиль­ной дифференциации.

В области фрагментарной деятельности стратегия учитыва­ет возможности сильного эффекта дифференциации. Она может использоваться в двух случаях. Первый — при начальном уровне производства потенциально перспективной продукции (например, основанной на биотехнологии, сверх­проводимости и др.) Второй случай — это заказная рабо­та, требующая разработки высокодифференцированной продукции.

Что же касается области бесперспективной деятельности, где оба эффекта низкие, то стратегический выход из тако­го положения возможен на основе изменения самого ха­рактера деятельности предприятия, освоения новых направ­лений.

17. Конкурентные преимущества : характеристика, понятия, виды. Примеры конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества – характеристики ,свойства товара или марки, кот. Создают для предприятия определенное превосходство над своими прежними конкурентами.

1.Внешнеэкономическое преимущество

2.Внутр-ее конкурентное преимущество

Внешнеэкономическое преимущество- если оно основано на отличительных качествах товара, кот. Создает ценность засчет понижения издержек либо повышения эффективности (диффернц-й марк-г)

Внутр-ее – на превосходство фирм в отношении изделия, произв., упр-я, ( по затратам – массовый марк-г, недиффернц-й) – низкая цена.

Конкурентные предприятия, показатели:

1.Эффективность деятельности, потенциал (активы, заемный капитал, собственность,  потенциал, объем продаж, темпы роста, доля на рынки, прибыль..)

2.Производственный и сбытовой потенциал ( производственные мощности, работа с посредниками, занятость в производстве)

3.Научно-исследовательский потенциал ( профессионализм кадром, НЕОКР..)

4.Финансовые показатели ( кредиты, капитал)             

18.Подходы к выработке стратегий предприятия. Базовые стратегии М. Портера. Их характеристика, достоинства и риски.

Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. Профессор Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование.

Лидерство по издержкам.Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров. Но быть самой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше (при этом, получая больше). Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс,  ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

Дифференциация.В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта. Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации, могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании (если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что компания, придерживающаяся стратегии дифференциации, должна внимательно следить за издержками. Появление японского автомобиля класса люкс под маркой Lexusздорово ударило по позициям американских и европейских гигантов, таких как Cadillac и Mercedes. Японцы тоже позиционировали себя, как автомобиль класса люкс, но за счет более низких издержек он был намного дешевле подобных ему кадиллаков.

Фокусирование.Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не по количеству), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.

Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль.

19. Дайте определение  понятия «конкурентоспособность предприятия»; укажите основные факторы, влияющие на нее. Выделите общность и различия между конкурентоспособностью предприятия и товара.

Конкурентоспособность предприятия – это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда таких факторов, как:

•конкурентоспособность товаров предприятия на внешнем и внутреннем рынках;

•вид производимого товара;

•ёмкость рынка (количество ежегодных продаж);

•лёгкость доступа на рынок;

•однородность рынка;

•конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке;

•конкурентоспособность отрасли;

•возможность технических новшеств в отрасли;

•конкурентоспособность региона и страны.

Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность предприятия–производителя продукции соотносятся между собой как часть и целое. Возможность компании конкурировать на определенном товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности предприятия, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы.

Поскольку конкуренция предприятий на рынке принимает вид конкуренции самой продукции, возрастает значение свойств, сообщаемых продукции предприятия, изготовившего и продающего ее на мировом рынке.             

20.Конкурентные стратегии. Стратегии лидера рынка, их характеристика.

Компанию-лидера можно охарактеризовать следующим образом:

-Крупная компания; -Имеет самую большую долю рынка; -Является примером для конкурентов по разработке ценовой политики, выпуску новых продуктов, использованию новых каналов сбыта, проведению мер по продвижению продуктов.

Стратегии.

1. Расширение рынка

При расширении рынка в целом, как правило, больше всех выигрывает именно доминирующая компания. А потому лидер рынка должен:

1) Искать новых потребителей.

2) Искать новые способы применения продукта: если найти и пропагандировать какой-то новый способ использования продукта,

3) Искать способы увеличения интенсивности использования продукта

2. Защита доли рынка

Параллельно с увеличением рынка в целом, компания-лидер должна защищать занимаемую ею долю рынка от посягательств конкурентов.