Шпаргалка по "Маркетингу"

1) Наступательные действия предполагают постоянные нововведения.

2) Оборонительные меры предполагают снижение вероятности нападения на самых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного наступления.

•позиционная оборона.

•защита флангoв. Лидеру рынка приходится не только создавать «пограничную службу», но и переносить боевые действия на вражескую территорию.

•упреждающие оборонительные действия. Если компанию не устраивает пассивная позиция, она опережает концентрирующих силы противников и наносит упреждающий удар.

•контратака 1) вторжение на основную территорию противника; 2) экономическая или политическая блокада конкурента (путем субсидирования лидером снижения цен на некоторые виды продукции при их повышении на другие свои товары или путем заявления о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у соперника); 3) лоббирование невыгодных конкуренту политических решений.

•мобильная защита. ( новые территории, диверсификация рынка )

•вынужденное сокращение (стратегический отход).

3. Расширение доли рынка

Одна из возможностей увеличения прибыли, получаемой лидерами отрасли, – расширение принадлежащих им долей рынка. Однако издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход. Поэтому необходимо тщательно проанализировать влияние трех факторов:

1.Возможность конфликта с антимонопольным законодательством.

2.Высокие экономические издержки.

3.Последствия неправильной стратегии при создании комплекса маркетинга, когда курс на расширение доли рынка не сопровождается повышением прибыли.

21. Конкурентные стратегии. Стратегии «бросающего вызов». Их характеристика.

Компании-претендентов на лидерство можно охарактеризовать следующим образом:

•Занимают вторые или третьи места в рейтинге отрасли;

•Могут быть и довольно крупными компаниями;

•Ведут себя агрессивно – атакуют лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка.

1. Определение стратегических целей

В основном компании выбирают в качестве такой цели расширение доли рынка. Решение о переходе в наступление связано с выбором объекта атаки, коим может быть:

•лидер рынка – достаточно рискованная, но потенциально наиболее выгодная стратегия, особенно если лидер подходит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава».

•близкий по размеру конкурент(ы), который не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеет сложное финансовое положение, продукция которого не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами.

2. Выбор общей наступательной стратегии

•фронтальное наступление: атака направлена одновременно на товар компании-конкурента, его рекламу, цены и систему распределения.фланговая атака: осуществляется по двум направлениям – географическому и сегментационному. Географическая атака подразумевает активные действия нападающей стороны в тех регионах, где ее оппонент пассивен. При «сегментационной» атаке претендент на лидерство определяет нужды потребителей, не удовлетворенные компанией-лидером и сосредотачивается на них;

•окружение противника: состоит в попытке захвата большей части вражеской территории путем блицкрига и предполагает ведение наступательных действий сразу в нескольких направлениях.

•обходной маневр: его цель – нападение на наиболее доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия имеет три составляющие: диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков и внедрение новых технологий;

•партизанская война

3. Выбор конкретной атакующей стратегии

•стратегия ценовых скидок

•стратегия удешевления товаров

•стратегия престижных товаров: претендент предлагает более качественную продукцию по ценам более высоким, чем лидер.

•стратегия товарного расширения

•стратегия инноваций

•стратегия повышения уровня обслуживания

•стратегия инноваций в распределении: претендент должен создавать новые каналы распределения продукции.

•стратегия снижения издержек производства: претендент должен стремиться к снижению производственных затрат, увеличению эффективности закупок, сокращению расходов на рабочую силу.

•интенсивная реклама: некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу и продвижение товаров.

Расширение претендентом доли рынка, как правило, требует использования нескольких стратегий, эффективное сочетание которых и обеспечивает успех.

Фирмa, не зaнимaющaя дoминирующей пoзиции, мoжет либo предпoчесть стрaтегию следoвaния зa лидерoм, действуя в сooтветствии с егo решениями, либo aтaкoвaть лидерa, т.е. брoсить ему вызoв. Цель aгрессивнoй стрaтегии « брoсaющегo вызoв» - зaнять местo лидерa. Две прoблемы в этoм случaе являются ключевыми:(a) выбoр плaцдaрмa для aтaки нa лидерa и (б) oценкa егo вoзмoжнoстей реaкции и зaщиты.

При выбoре плaцдaрмa учитывaются aльтернaтивы фрoнтaльнoй или флaнгoвoй aтaки. Фрoнтaльнaя aтaкa зaключaется в испoльзoвaнии прoтив кoнкурентa тех же средств, кoтoрые применяет oн сaм, не пытaясь oбнaружить егo слaбые местa. Чтoбы быть успешнoй, фрoнтaльнaя aтaкa требует знaчительнoгo превoсхoдствa сил у aтaкующегo. В вoеннoй стрaтегии этo сooтнoшение oбычнo принимaется рaвным 3 к 1.

22.Конкурентные стратегии. Стратегия «следующего за лидером» и «специалиста». Их характеристики.

Компании-последователей можно охарактеризовать следующим образом:

-Занимают вторые или третьи места в рейтинге отрасли, Могут быть и довольно крупными компаниями, Не предпринимают агрессивных действий, не стремятся занять место лидера, а предпочитают оставить все как есть.

Последователи могут следовать одной из четырех стратегий:

•1. Подражатель: дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или через сомнительных посредников. По сути, он продает подделки.

•2. Двойник: копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, допуская малосущественные или малозаметные отличия.

•3. Имитатор: воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его политика не затрагивает интересов лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку.

•4. Приспособленец: видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямо го столкновения с доминирующей компанией; часто приспособленец становится претендентом на лидерство

Специалисты используют стратегии:

1.Специализация по конечным пользователям: фирма концентрируется на обслуживании узкого сегмента потребителей;

2.Специализация по вертикали: компания специализируется на определенном вертикальном уровне ценностной цепочки производства-распределения;

3.Специализация в зависимости от размеров клиентов: компания сосредотачивается на обслуживании мелких, средних или крупных потребителей;

4.Специализация на особых клиентах: компания обслуживает одного или нескольких потребителей;

5.Географическая специализация: компания реализует продукцию в определенной местности или регионе;

6.Товарная специализация: компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию;

7.Специализация на производстве продукта с определенными характеристиками: компания специализируется на производстве товаров одного типа или обладающих определенными характеристиками;

8.Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей: компания выпускает товары в соответствии со специфическими требованиями клиентов;

9.Специализация на определенном соотношении качество/цена: компания фокусирует внимание на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции;

10.Специализация на сервисе: фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями;

11.Специализация на каналах распределения: фирма специализируется на обслуживании единственного маркетингового канала.

Для тoгo чтoбы нишa, нa кoтoрую фoкусируется специaлист, былa рентaбельнoй, oнa дoлжнa удoвлетвoрять пяти услoвиям:

—oблaдaть дoстaтoчным пoтенциaлoм прибыли;—иметь пoтенциaл рoстa;—быть мaлoпривлекaтельнoй для кoнкурентoв;

—сooтветствoвaть специфическим вoзмoжнoстям фирмы;—иметь устoйчивый бaрьер вхoдa.

Перед фирмoй в пoискaх ниши вoзникaет прoблемa, кaк устaнoвить критерий, нa oснoве кoтoрoгo прoвoдить специaлизaцию. Тaкoй критерий мoжет быть связaн с техническoй хaрaктеристикoй тoвaрa, егo oтличительным свoйствoм или с любым элементoм мaркетингoвoгo дaвления.

23. Анализ отрасли и конкурентов. Модель расширенного соперничества М. Портера.

Модель конкуренции Портера используется для оценки силы конкуренции в отрасли, которая ведет к снижению прибыльности. Назначение модели Портера в том, что организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или там имеется возможность использовать эти силы в своих интересах.

•Власть поставщиков

•Власть потребителей

•Новые конкуренты

•Товары заменители

•Конкуренция между фирмами в отрасли

Эти пять сил конкуренции модели Портера определяют прибыльность бизнеса, так как они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, на размеры капиталовложений, необходимых для конкурентной борьбы в данной отрасли.

Модель Портера позволяет сделать следующий вывод: для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли.

Модель пяти сил Портера также основана на том, что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать влияние с целью его изменения.

Каждая из рассматриваемых сил конкуренции может оказывать различное как по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность.

Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивается экспертами в баллах по определенной шкале. Далее расчитываются средневзвешенные баллы для каждой группы факторов. А через распределение значений средневзвешенных баллов, определяется уровень конкуренции в отрасли.

              24. Модель М. Портера. Внутриотраслевая конкуренция и конкуренция товаров-заменителей.

Согласно модели М. Портера на предпр-е оказывают влияние 5 конкурент.сил: конкуренция среди действ-х компаний; угроза появл-я новых конкурентов; угроза поставщиков; угроза Т-заменителей; угроза потребителей (клиентов).

1.Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуще¬ствования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для кото¬рыххарактерны:

• большое число конкурентов;

• однородность выпускаемых товаров;

• наличие барьеров снижения издержек, например стабильно высокие постоянные затраты;

• высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

• зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня ха¬рактерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

2.Обострить конкуренцию может появление товаров-заменителей, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Угроза воздействия товаров – заменит.на прибыльность отрасли зависит от нескольких факторов, таких как наличие совершенных субститутов, издержки переключения, различия в цене между самим продуктом и его заменителем, а также склонности покупателей к т-заменит.

25.Модель М. Портера. Угроза потенциальных конкурентов. Барьеры входа на рынок.

Согласно модели М. Портера на предпр-е оказывают влияние 5 конкурент.сил: конкуренция среди действ-х компаний; угроза появл-я новых конкурентов; угроза поставщиков; угроза Т-заменителей; угроза потребителей (клиентов).

Во многих случаях, главной задачей для фирмы является не столько изучение существующих конкурентов и достижение конкурентного преимущества над ними, сколько пристальное внимание к возможному, а иногда неминуемому появлению новых конкурентов. Их появление зависит от высоты барьеров входа в отрасль: экономия от масштаба, дифференциации продукции, требования к объему капитала, легкости доступа к каналам распространения продукции и сырья, технологии, политика государства, узнаваемость бренда, издержки переключения, абсолютные преимущества по издержкам.

Высокие барьеры входа в отрасль являются ключевым фактором для объяснения определенного уровня отраслевой прибыльности.

26. Модель М. Портера. Конкурентная сила поставщиков и клиентов.

Согласно модели М. Портера на предпр-е оказывают влияние 5 конкурент.сил: конкуренция среди действ-х компаний; угроза появл-я новых конкурентов; угроза поставщиков; угроза Т-заменителей; угроза потребителей (клиентов).

1.       Рыночная власть поставщиков. Поставщики выделяются в кач-ве конкурент силы потому, что они стремятся получить за свои Т-ры наивысшие Ц, между ними и фирмами обычно возникает острая борьба. Власть поставщиков зависит от хар-раР сырья и комплект-х, от возможностей выбора и величины издержек в момент разрыва отношений между сторонами.

Если Р поставщиков открытый и большой и имеются хорошие Т-заменители с дешевым переключением на них, то поставщики не имеют большой рыноч власти. Рыноч. власть поставщиков невелика и тогда, когда они работают с отраслью, являющ. их главным потребителем, и когда их благополучие напрямую связано с благополучием отрасли. Поставщики будут обладать значит.рыноч. властью, если: 1) доминирует небольшое число компаний, а уровень произв-ва в них выше, чем в отрасли, в кот. поставляется данная продукция; 2) продукция группы является уникальной или высокодифференц-ой или высоки издержки переключ-я компаний-покупателей; 3) отсутствуют конкурирующие поставщики продукции в отрасль; 4)отрасль не явл. значимой для поставщиков. 5) Поставщик имеет рыноч. власть и тогда, когда он может поставлять комплектующие изделия дешевле, чем это обойдется фирме при самостоят-ом их изготовлении.