Разработка стратегии и тактики маркетинговой деятельности ООО «Герда»

		ПРОДУКТ
		Прибыльный	Убыточный
РЫНОК	Быстро растущий	«Звезды»	? «Дикие кошки»
	Медленно растущий	«Дойные коровы»	«Собаки»

Рис. 4. Матрица БКГ

«Звёзды» - товары, дающие большие  прибыли на быстро растущем рынке, за счёт большого спроса на них и быстрого роста их выпускаемого количества. «Звёзды» как правило «живут» не долго, они возникают, насыщают рынок и затем постепенно угасают, достигнув максимальной величины.¹³

«Дойные коровы» - товары, которые приносят постоянную, стабильную прибыль за счёт равномерного спроса на них, а не за счёт быстрого роста рынка сбыта.¹⁴

«Дикие  кошки» - товары, которые ещё не освоены  надлежащим образом, но потенциально выгодны. Они являются убыточными не по причине  отсутствия на них спроса, а по причине небольшого объёма выпуска. Как поведут себя «дикие кошки» не известно, при дополнительной «раскрутке», они могут стать «звёздами».

«Собаки» - это отжившие своё товары, которые  уже не пользуются спросом.

Прибыли, полученные от эксплуатации «дойных коров», утверждали в БКГ, следует использовать на финансирование развития потенциально выгодных, но убыточных в связи с небольшими объемами выпуска, «диких кошек», чтобы вырастить из них «звезд» завтрашнего дня.

«Собак» же надо усыплять. При таком подходе компания может финансировать сама себя.

Матрица, предложенная Бостонской консультативной  группой, приведенная на рисунке 5, представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает фирма.

БКГ предложила использовать при разработке стратегии маркетинга один единственный показатель — рост объема спроса. Для  каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки матрицы БКГ. Для удобства можно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметр которого будет пропорционален ожидаемым размерам спроса (Рис. 5).

Затененным сегментом внутри круга  обозначается та доля рынка, которую  фирма занимает. Получится диаграмма  разброса, которая позволяет получить достаточно полное представление о перспективах фирмы по конкретному товару.

 

 

 

 

Рис. 5. Диаграмма БКГ

Диаграмма БКГ предлагает следующий  набор решений о дальнейшей стратегии фирмы в соответствующих хозяйственных зонах:

- «звезды» оберегать и укреплять; 

- по возможности избавляться  от «собак», если нет веских  причин для того, чтобы их сохранять; 

- для «дойных коров» необходим  жесткий контроль капиталовложений  и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

- «дикие кошки» подлежат специальному  изучению, чтобы установить, не смогут  ли они при известных капиталовложениях  превратиться в «звезды».¹⁵

Пунктирная линия на рисунке 5 показывает, что «дикие кошки» могут стать  «звездами», а «звезды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак», но они могут превратиться и в «дойных коров». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров». Другим методом анализа бизнес-портфеля, используемым при разработке стратегии маркетинга является матрица «Дженерал-Электрик».

В матрице «Дженерал-Электрик» (Рис. 6) вместо показателя роста объема использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка — будущий конкурентный статус. Метод записи соответствующих данных, примененный в матрице БКГ, пригоден также и для этой новой матрицы. Как видно из новой матрицы, она пригодна для принятия решений того же типа, что и предыдущая.

		Позиция фирмы в конкуренции
		Сильная	Слабая
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ СЗХ	Высокая	Оптимизировать	Усилить или удержать
	Низкая	Извлекать полную выгоду	Уйти

Рис. 6. Матрица «Дженерал-Электрик»

В отличие от матрицы БКГ, матрица  «Дженерал-Электрик» применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Но пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций (расчёты, анализ ). Поэтому Бостонская матрица сохраняет свое значение в качестве упрощенного аналитического метода для тех С3X, которые продолжают расти устойчивыми темпами и в стабильных условиях и в которых прочность конкурентного статуса фирмы измеряется ее относительной долей на рынке. Для дальнейшего анализа необходимо изучить конкурентов отрасли.

Следующий этап стратегии  маркетинга – разработка стратегии  роста фирмы, которая разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях, представленных в таблице 1.¹⁶

Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не до конца  использовало возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому планируются  конкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких цен, использование рекламы).

Таблица 1

Направления роста

1-й уровень	2-й уровень	3-й уровень
Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
1. Глубокое внедрение на рынок  2. Расширение границ  рынка. 3.Совершенствование  товара	1.Регрессивная интеграция 2.Прогрессивная интеграция 3.Горизонтальная нтеграция	1. Концентрическая диверсификация 2. Горизонтальная  диверсификация 3. Конгломератная диверсификация

Расширение границ рынка  осуществляется за счет внедрения товаров  на новые рынки.

Совершенствование товара заключается в попытках предприятия  увеличить сбыт за счет разработки нового или усовершенствованного товара на существующих рынках.

Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может  получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков (перемещение в отрасли назад); например, фирма покупает предприятие поставщиков.

Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы  получить во владение или поставить  под более жесткий контроль систему распределения (перемещение вперед), например, можно купить предприятие по оптовой торговле товарами своей фирмы.

Горизонтальная интеграция - попытки фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали).¹⁷

Диверсификационный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста, или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее и фирма может использовать свой накопленный опыт.

Существует три разновидности диверсификации:

- концентрическая - расширение  номенклатуры товарами, похожими  на существующие;

- горизонтальная - пополнение  ассортимента товарами, не связанными  с уже существующими, но могущими  вызвать интерес у существующей клиентуры;

- конгломератная - пополнение  ассортимента товарами, не имеющими  отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам.

Формирование и решение  задач предприятия по каждому  конкретному рынку и по каждому  товару в конкретный краткосрочный период времени осуществляется при тактическом (краткосрочном) планировании.

Основой для формирования тактики маркетинга является стратегия маркетинга, при этом производится постоянная оценка рыночной ситуации и корректировка задач по мере изменения факторов, влияющих на хозяйственную деятельность предприятия (изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, падение спроса).

При исполнении тактических планов в случае активизации влияющих на ход их реализации факторов, руководство фирмы ставит тактические задачи. Например, при падении спроса в качестве тактической задачи может быть проведение усиленной рекламной компании, а при изменении потребностей потребителей, ставится задача для расширения номенклатуры товара.¹⁸

При разработке тактики  маркетинговой деятельности составляются планы производства, выпуска товара, планы рыночной деятельности по каждому виду продукции и каждому рынку, которые группируются в общий план – «План маркетинга».

План маркетинга начинается со сводки контрольных показателей:

- объем продаж в  рублях и в % к прошлому году;

- размер текущей прибыли в рублях и в % к прошлому году;

- бюджет для достижения  этих целей в рублях и в  % от запланированной суммы продаж;

- размер бюджета на  рекламу в рублях и в % от  запланированной суммы продаж.

Такая информация помогает высшему руководству фирмы быстро понять основную направленность плана маркетинга. За сводкой помещается оглавление плана и описываются его разделы. В разделе «Текущая маркетинговая ситуация» описываются сегменты рынка, приводятся основные товары, перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения:

- торговые агенты;

- торговые точки;

- прямые поставки.

В разделе «Опасности и возможности» перечисляются все опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром.

Опасность - осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной  тенденцией или некоторым событием, которое при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий может привести к подрыву жизненного цикла товара или к его прекращению.

Маркетинговая возможность - привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором фирма может добиться конкурентного преимущества.¹⁹

Перечень задач и  проблем формируется в виде конкретных целей (добиться завоевания 15% доли рынка  при существующих 10%, или увеличить прибыль до 20%). Отобразим на рисунке 6.²⁰

Рис.6.Перечень задач и проблем в виде конкретных целей в

процентном соотношении

Чтобы добиться этих целей, разрабатывается сценарий действий на целевых рынках с указанием  этих рынков, новых товаров, рекламы, стимулирования сбыта. При этом точно называются сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия.

Далее разрабатывается детальная программа мероприятий по производству и реализации товара с закреплением ответственных исполнителей, установлением сроков и определением затрат. Эта программа позволяет составить бюджет на текущий год.

Одновременно, руководитель предприятия должен рассмотреть  комплекс маркетинга и в общих чертах уточнить конкретные мероприятия в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как:

- новые товары;

- организация продаж  на местах;

- реклама;

- стимулирование сбыта;

- распределение товаров;

- цены.

В разделе «Бюджеты» разрабатывается соответствующий бюджет, который прогнозирует прибыли и убытки. Бюджет содержит три основных графы:

• поступление;
• расход;
• прибыль.²¹

В «Поступлениях» содержится прогноз относительно числа и средней цены товарных единиц, которые планируются к продаже.

В графе «Расходы» указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга.

В графе «Прибыль» - разность между «Поступлениями» и «Расходами».

Утвержденный бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и  проведении маркетинговых мероприятий.

В разделе «Порядок контроля» излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного плана маркетинга. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это значит, что высшее руководство фирмы может оценивать результаты, достигнутые в конкретные отрезки времени и выявлять производства, не сумевшие добиться поставленных показателей.