Разработка стратегии и тактики маркетинговой деятельности ООО «Герда»

Задачей маркетингового синтеза является объединение результатов маркетингового исследования (анализа), их интерпретация в соответствии с целями предприятия.

Следующим шагом маркетингового цикла является планирование, которое включает в себя три основных элемента:

• стратегическое планирование;
• тактическое планирование;
• оперативное планирование.

Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и ситуацией на рынке, а также прогнозирование финансовой деятельности предприятия на длительный период.⁵

Организация любого предприятия  должна начинаться с определения  конкретных целей развития. На первом этапе осуществляется долгосрочное (стратегическое) планирование. Долгосрочный план обычно носит описательный характер. В долгосрочном плане устанавливается общая стратегия компании. Долгосрочный план содержит лишь главные цели предприятия на длительную перспективу (Рис. 3).

 

               

              

Рис. 3. Области стратегического планирования

Подходы стратегическое планирование можно заключить в четыре основных этапа:

1. Разработка общих целей предприятия;

2. Детализация общих целей, - их разделение на конкретные, краткосрочные цели; выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения;

3. Определение путей и средств  достижения поставленных целей;

4. Контроль за достижением поставленных  целей.

Классификация видов стратегии осуществляется по нескольким группам:

1. Стратегические альтернативы:

- ограниченный рост - стратегия, направленная на ограничение выпуска продукции (объемов производства). Определяя количество продукции, которое необходимо выпустить, руководство исходит из достигнутого;

- рост, то есть, повышение краткосрочных  и долгосрочных целей по сравнению с ранее достигнутыми целями;

- сокращение, которое выражается в установлении уровня преследуемых целей ниже уровня, достигнутого ранее;

- сочетание стратегических альтернатив.

2. Базовые стратегии по отношению к доле рынка:

- стратегия лидерства по издержкам,  предполагающая низкий уровень  издержек на производство товара для широкого круга потребителей по сравнению с продукцией конкурентов, что обеспечивается за счет доступа к инвестициям, усовершенствований производства и простоты изготовления товара, малозатратной системы продвижения и сбыта продукции, эффективной системы управления;⁶

• стратегия дифференциации, при которой продукция компании представляет достаточно уникальные товары с точки зрения потребителей, что возможно за счет маркетинговых возможностей компании, исследовательского потенциала, тесной работы с поставщиками и сбытовой сетью, наличия сегмента потребителей с высокой покупательной способностью;
• стратегия ниши, когда действия сосредотачиваются на ограниченном сегменте потребителей или части выпускаемой продукции, или ограниченном географическом регионе, при которой такая концентрация усилий эффективнее действия на широком поле конкуренции.⁷
3. Базовые стратегии по отношению к товару и рынку:
• стратегия проникновения на рынок, когда компания усиливает свои усилия на существующем рынке с существующим товаром за счет рекламы и продвижения продукции;
• стратегия развития рынков, при которой компания осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает им существующий товар;
• стратегия развития товара, основанная на разработке и совершенствовании своей продукции для существующих потребителей на существующих рынках;
• стратегия диверсификации, предусматривающая продвижение новых товаров на новых географических и целевых рынках;
4. Стратегия конкуренции и расширения рынка:
• стратегия конкуренции, когда рост объема продаж происходит за счет уменьшения доли конкурентов на существующем рынке;
• стратегия расширения рынка, подразумевающая создание нового рынка или увеличение емкости существующего за счет изменения способов и норм использования предлагаемого товара, поиска новых групп потребителей;
• продуктово-сбытовая (рыночная) стратегия, то есть,  правила, по которым складываются отношения предприятия с его внешней средой, определяющие, какие виды продукции и технологии оно будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

Выбор стратегии зависит от многих факторов. В первую очередь необходимо определить, в каком направлении надо двигаться («что делать?»), чтобы достигнуть главной цели фирмы. Выбор стратегии определяется стоящими перед предприятием задачами, а также размером компании и видами её деятельности. 

На втором этапе планирования осуществляется детализация общих целей- текущее (тактическое) планирование, что подразумевает под собой разработку конкретных краткосрочных стратегий, которые направлены на достижение целей, определенных стратегическим планированием, то есть, общей стратегией компании.

Планы, которые составляются для  проведения той или иной краткосрочной  стратегии называются тактическими планами, а сам процесс, - тактическим  планированием. На данном этапе также осуществляется выбор приоритетных направлений маркетинга. То есть, определяется очередность решения поставленных задач. Приоритетность определяется по принципу «лучшего эффекта». Выбирается такая очередность, при которой достигается наиболее лучший эффект.

Тактическое планирование на предприятии включает в себя:

1. Планирование объема производства;
2. Планирование прибыли;
3. Составление краткосрочного финансового плана.

Краткосрочное планирование играет важную роль для организации. Планируемый объем производства позволяет определять количество сырья, которое необходимо приобрести для выпуска продукции в отчетном периоде. Кроме этого, планирование прибыли и составление краткосрочного финансового плана, позволяют определять направления в инвестиционной деятельности.⁸

Тактическое планирование включает в себя оперативное планирование, которое заключается в разработке и доведении до конкретных исполнителей оперативных плановых заданий по всем основным вопросам маркетинговой деятельности. Период охвата оперативного планирования – месяц или квартал. При оперативном планировании маркетинговой деятельности предприятия разрабатывается комплекс краткосрочных плановых заданий по обеспечению основных направлений маркетинговой деятельности предприятия.

Реализация планов заключается в выполнении заданий, установленных в этих планах. На данном этапе осуществляется контроль за ходом исполнения планов. Цель контроля – своевременное принятие управленческих решений в случае отклонения от запланированных параметров.

Основными средствами контроля являются:

- анализ возможностей сбыта;

- анализ доли рынка;

- анализ соотношений между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов.

Фирмы применяют три типа контроля своей рыночной деятельности:

- контроль за выполнением годовых планов;

- контроль прибыльности;

- стратегический контроль.

Контроль  за выполнением годовых планов заключается  в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и достигнутыми результатами, чтобы убедиться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибыли.

Контроль  прибыльности требует выявления  всех издержек и установления фактической  рентабельности деятельности фирмы  по товарам, сбытовым территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема.

Стратегический  контроль – это деятельность по анализу выполнения маркетинговых задач, стратегии и программы фирмы. Осуществляется такой контроль посредством ревизии маркетинга, которая представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы. Цель ревизии маркетинга - в выявлении открывающихся маркетинговых возможностей и возникающих проблем и в выдаче рекомендаций относительно плана перспективных и текущих действий по комплексному совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.⁹

1.3. Разработка стратегии и тактики маркетинговой деятельности

Под стратегией маркетинга понимается формирование целей, способов их достижения и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на долгосрочный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Виды стратегического маркетинга были рассмотрены выше. Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства.

Стратегии маркетинга:

1. Стратегия проникновения на рынок.

2. Стратегия развития рынка.

3. Разработка товара.

4. Диверсификация.

Маркетинговая стратегия предприятия  является основой для формирования маркетинговых программ. Маркетинговые программы могут быть ориентированы:

1. на максимум эффекта независимо от риска;

2. на минимум риска без ожидания большого эффекта;

3. на различные комбинации этих двух подходов.

При стратегическом планировании можно выделить следующие этапы, которые играют важную роль для маркетинга:

1. Составление программы фирмы, выработка миссии;
2. Постановка задач и целей фирмы;
3. Анализ бизнес-портфеля, планирование его развития;
4. Разработка стратегии роста фирмы.

Программа фирмы должна содержать конкретную цель и отвечать на вопросы:

1. Что представляет собой данное предприятие?
2. Кто является  клиентами данного предприятия?
3. Что именно представляет интерес для клиентов?
4. Каким будет предприятие в ближайшее время?
5. Каким должно быть предприятие?

При составлении программы, фирма формирует собственную миссию. Миссия – это набор смысловых фраз, которые призваны доносить до участников рынка и до персонала фирмы важную информацию о самом предприятии.¹⁰

Миссия отражает основное направление деятельности предприятия, основную категорию его клиентов, потребности клиентов, удовлетворяемые продукцией фирмы, отличительный признак, подчеркивающий особенность фирмы, позволяющий заинтересованным лицам выделять эту фирму среди других, общественную полезность фирмы .

На втором этапе разработки стратегии маркетинга изложенная программа  предприятия развертывается в подробный  перечень вспомогательных усилий и  задач для каждого уровня руководства.

На следующем этапе  осуществляется анализ бизнес-портфеля и планируется его дальнейшее развитие. Здесь под бизнес-портфелем подразумевается по ассортиментный набор товаров, производимых фирмой.

План развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого  товара, производимого фирмой на конкретном рынке.

Для этого учитываются  следующие показатели:

- размеры и емкость  рынка;

- темпы роста рынка;

- размеры получаемой  на нем прибыли;

- интенсивность конкуренции;

- цикличность и сезонность  деловой активности;

- возможность снижения  себестоимости.¹¹

Необходимо отметить, что главной планируемой и оценочной категорией при анализе и планировании бизнес-портфеля здесь является показатель объема продаж каждого вида товара.

Существуют разные методики оценки бизнес-портфеля.

Наиболее распространёнными  являются методики, опирающиеся на реакцию внешней среды на товар (услуги), производимые фирмой. В качестве внешней среды здесь выступает стратегическая зона хозяйствования (СЗХ). Фактически, стратегическая зона хозяйствования – это отдельный сегмент (доля) рынка, на который фирма имеет (или хочет иметь) выход.

Образно говоря, фирма имеет определённый набор товаров, каждый из которых занимает свой определённый сегмент (часть) рынка. Этот набор и называется бизнес-портфелем. ¹²

В начале семидесятых годов  XX века известная консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG, БКГ) разработала схему управления портфелем продуктов (бизнес-портфелем), получившую известность как «матрица БКГ». По замыслу авторов метода, отдельные продукты, выпускаемые компанией следовало разбить на четыре основных категории (Рис. 4).