2. Матрица «Boston Consulting Group» БКГ) разработана Бостонской Консультационной Группой  из штата Массачусетс.

    Матрица  БКГ позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Используя матрицу, предприятие может определить, во-первых, какое из направлений деятельности играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков; развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

    В основе построения матрицы лежит  анализ двух показетелей:

• темп роста объема продаж, который рассчитывается как индекс физического объема продаж товаров всех или основных предприятий, работающих на рынке;
• относительная доля рынка, определяемая отношением доли предприятия к доле наиболее крупного конкурента. Если это отношение больше единицы, то доля предприятия считается высокой, если меньше — низкой. 

  При построении матрицы БКГ выделяют четыре типа направлений: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» и предполагает стратегии для каждого из них ( рис. 4) 

 
 

      
 

      

                        

    Рис. 4  Матрица «Boston Consulting Group» 

  «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля), имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Они являются основным источником доходов, которые можно использовать для поддержки других товаров.

    «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) — это товары, имеющие значительную долю рынка, спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).

    «Трудные  дети», или «вопросительные знаки», незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост продаж). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие товары могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.

  «Собаки», или «хромые утки», — это товары с ограниченным объемом сбыта (незначительная доля рынка) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост продаж). Несмотря на довольно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих товаров необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больные» товары чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия. 

          3. Матрица МакКинзи, также как и матрица Бостонской Консультационной Группы, направлена на анализ продуктового портфеля предприятия для разных направлений деятельности. В отличие от предыдущей матрицы, где элементы вертикальной и горизонтальной шкалы упрощены, в матрице МакКинзи решения принимаются на основе шкал, более точно отражающих состояние продукта на рынке. По вертикали оценивается привлекательность рынка, а по горизонтали – относительные преимущества в конкуренции. Матрица МакКинзи представлена на рис.5. 

Привлекательность рынка

                  Слабые    Средние     Сильные

                                  Относительные преимущества в конкуренции

*      стратегия инвестиций;

**    селективная стратегия выбора;

***   стратегия изъятия и уменьшения  капвложений и оборотных средств. 

Рис. 5  Матрица МакКинзи для выбора стратегических позиций

    в портфеле предприятия 

    Рассмотрим рекомендации по принятию решений в зависимости от положения стратегической позиции:

1 –  Немедленно уходить с рынка;

2 –  Постепенно уходить с рынка; 

3 –  Извлечь максимальную выгоду  и приспосабливаться;

4 –  Попытаться остаться или немедленно  уходить;

5 –  Сохранять позицию или уходить;

6 –  Реинвестировать прибыль, усиливая  позицию;

7 –  Искать возможность усиления  позиции за счет инвестиций  или уходить;

8 –  Инвестировать и реинвестировать  прибыль для усиления позиций;

9 –  Немедленно инвестировать прибыль для удержания позиций. 

    4. Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS), Институтом стратегического планирования, предполагает сбор данных от ряда организаций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и следующими характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информация собирается подразделениями и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование.

    Согласно  результатам исследования на доход сильнее всего влияли следующие факторы, связанные с маркетингом: доля на рынке относительно трех ведущих конкурентов; стоимость, добавленная организацией; рост отрасли; качество продукции. Растущие рынки требуют от организации средств, относительная высокая доля на рынке улучшает поступление денег, а высокие уровни инвестиций поглощают деньги. Эти выводы весьма схожи с результатами, которые дает матрица "Бостон Консалтинг Групп".

    Информация  направляется участвующим организациям в следующих формах:

• стандартные сообщения - информация о среднем доходе от инвестиций, конкуренции, технологии и структуре издержек;
• сообщения по анализу стратегий - описание воздействия изменений в стратегии на кратко-срочный и долгосрочный доход от инвестиций и движение наличных средств;
• сообщения об оптимальных стратегиях - изложение стратегии, максимизирующей результаты;
• сравнительные сообщения - анализ тактики схожих конкурентов, как удачливых, так и неудачливых.

     5. Стратегическая модель Портера.

       Эта модель  предназначена для  рынков с замедленным ростом  или стагнирующих и основана  на том, что для получения  прибыли выше средней, предприятие  должно иметь сильные позиции  по отношению к конкурентам за счет лидерства в области затрат или уникальности товара с точки зрения покупателя. Хотя в этой модели недостаточно учитывается привлекательность рынка, а в центре внимания находятся конкурирующие силы рынка, все же наглядно отражены связи между долей рынка и рентабельностью предприятия, демонстрируются условия применения конкурентных стратегий развития предприятия и возможность их правильного выбора.

    Кроме того, Портер считал, что целью конкурентной стратегии предприятия является не снижение цен, а в некотором смысле наоборот, создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду товары конкурентов). Стратегия дифференциации Портера предполагает, что для успешной деятельности компании достаточно «выделить» (дифференцировать) свой товар по сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение в определенном сегменте рынка.

    Портер  считал, что зависимость между долей рынка и прибыльностью имеет U-образную форму. Стратегическая модель портера представлена на рис.6.

     

     

                                        доля на рынке 

  Рис. 6  Стратегическая модель Портера 

    Предприятие с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию. Организация, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Но фирма может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам.

    В зависимости от доли рынка известны три основных типа стратегий 

   Стратегия массового маркетинга предполагает достижение конкурентных преимуществ по издержкам. Используя ее, предприятие ориентируется на широкий круг потребителей, не разделяя рынок на сегменты. Внимание и усилия сосредоточены не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей (сегментов) рынка, а на том, что в этих потребностях общего. С этой целью разрабатывается единый комплекс маркетинга. Следовательно, стратегия сопряжена со стандартизированным товарным предложением предприятия, соответствующим запросам большого числа покупателей. Стандартизация и массовость производства товаров являются основными факторами успеха предприятий, придерживающихся данной стратегии. Недостатки состоят в том, что концентрация на затратах (их снижении) часто ведет к неспособности своевременно распознавать изменения конъюнктуры рынка, а непредсказуемые изменения макросреды (например, повышение стоимости сырья и энергии) может свести на нет преимущество перед конкурентами по ценам.

    Стратегия дифференцированного  маркетинга предусматривает различное товарное предложение для достаточно большого количества сегментов. Для каждого из них формируется соответствующий комплекс маркетинга. Стратегия дифференцированного маркетинга требует высоких затрат, не обеспечивает экономии на масштабах, но дает возможность предприятию укрепить свои конкурентные позиции, защитив их широким охватом рынка и глубоким проникновением в каждый сегмент. Достаточное внимание к маркетингу обеспечивает предприятию устойчивое положение и ослабляет восприимчивость к неудачам в отдельных сегментах.

    Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что предприятие концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка и предлагает товары в расчете на удовлетворение потребностей именно этой группы покупателей. Лидерство в специфическом сегменте достигается через низкие затраты и цены, или через уникальность предложения, или через то и другое вместе. Данная стратегия довольно привлекательна для предприятий с ограниченными ресурсами, когда вместо сосредоточения усилий на небольшой доле большого рынка они предпочитают концентрировать свою деятельность на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов.

  Такая стратегия, однако, довольно уязвима  и рискованна, поскольку ориентирована на небольшое число сегментов или один сегмент, который может не оправдать надежд или оказаться объектом аналогичной политики конкурентов. Поэтому более безопасной и стабильной с точки зрения коммерческих успехов представляется стратегия дифференцированного маркетинга, предполагающая работу предприятия одновременно на нескольких рыночных сегментах. Кроме того, стратегия концентрированного маркетинга может осуществляться временно, например, в целях концентрации усилий для освоения новых сегментов рынка и расширения сфер деятельности. Однако как только эта задача решена, предприятие переключается на дифференцированную стратегию или проводит ее по основным товарам параллельно со стратегией концентрированного маркетинга по новому узкому сегменту рынка для определенного товара.