Рис. 2  Матрица SWOT

     Марица  образует четыре поля: СИВ (сила и возможности);СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности);СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей  необходимо рассмотреть все возможные  парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при определении возможностей предприятия.

• поле «сильные стороны — возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде (предлагается использовать как ориентиры стратегического развития).

    Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед  конкретным предприятием, но и перед  его конкурентами на соответствующем  рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу определенных действий — стратегию фирмы.

• поле «слабые стороны — возможности» предлагают применять для внутренних преобразований. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
• поле «сильные стороны — угрозы» считается возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества. Стратегия должна предполагать использование сил организации для устранения угроз.
• поле «слабые стороны — угрозы» предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития. Организация должна разработать такую стратегию, которая позволила избавиться от слабостей, и одновременно попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

    Разрабатывая  стратегию организации, следует  учитывать, что возможности и  угрозы могут переходить в свою противоположность: неиспользованная вовремя  возможность  может стать угрозой, если ее использует конкурент; наоборот, предотвращенная угроза может способствовать усилению позиций организации в том случае, если конкуренты все еще находятся под воздействием данной угрозы.

    Для оценки конкурентной позиции предприятия используется сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами или «бенчмаркинг».  Иначе говоря, это процедура управления конкурентным потенциалом фирмы. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

• рыночная доля;
• качество и цена продукции;
• технология производства;
• себестоимость и рентабельность выпускаемой продукции;
• уровень производительности труда;
• объем продаж;
• каналы сбыта продукции и близость к источникам сырья;
• качество менеджерской команды;
• новые продукты;
• соотношение внутренних и мировых цен;
• репутация фирмы;
• стратегии конкурентов и планы;
• исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности

     Результаты  проведения анализа  используются для  формирования (корректировки) целей  предприятия, а также для разработки мероприятий по их достижению.

     Методы SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют  провести полномасштабную и, что  очень важно, достаточно объективную  оценку конкурентной позиции компании в отрасли.

     При проведении исследований важно проанализировать взаимосвязи    «потребитель - товар», т.е. изучить потребительское поведение.

     Потребительское поведение анализируется по следующим  направлениям:

• отношение потребителей к компании;
• отношения к различным аспектам деятельности компании в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга (выпускаемые и новые продукты компании, характеристики модернизируемых или вновь разрабатываемых продуктов, ценовая политика, эффективность сбытовой сети и деятельности по продвижению продуктов);
• уровень удовлетворения запросов потребителей (ожиданий);
• намерения потребителей;
• принятия решения о покупке;
• поведение потребителей в процессе и после покупки;
• мотивация потребителей.

     Также необходимо исследовать отношения  потребителей к маркам производителей-конкурентов.

     В зависимости от возможностей и угроз, потенциала организации, а также состояния конкурентной среды, т.е. на основании проведенного исследования выбирается общая стратегия развития предприятия. 

1.3 Методы выбора стратегии

 

     Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением предприятия на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти.

     Кроме того, какой бы стратегии не придерживалось предприятие, оно должно уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свою стратегическую направленность. Поэтому в процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий маркетинга. Методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди формальных преобладают методы матричного портфельного анализа.

     Данные  методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия на рынке в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним из них является некоторый независимый по отношению к предприятию фактор, а другим - фактор, характеризующий само предприятие.

      

1. Первым опытом использования матриц была матрица «товар – рынок», предложенная американским ученым И. Ансоффом,  характеризующая стратегии развития предприятия в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и товара).

     Рассмотрим  следующие положения предприятия:

• предприятие работает на существующем рынке с существующим (старым) товаром;
• предприятие действует на существующем рынке, но с новым товаром; 
• предприятие работает на новом рынке, но с существующим товаром;

• предприятие внедряется на новый рынок с новым товаром.

 

                                      Рис. 3   Матрица «товар-рынок» 
 

На основе  рассматриваемой матрицы выделяются четыре базовые стратегии.

     Стратегия глубокого проникновения на рынок целесообразна, когда предприятие работает с уже достаточно известным товаром на существующем рынке. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи.

     Стратегия разработки товара рекомендуется, когда предприятие, работает на известном для него рынке и предлагает новые товары. Стратегия эффективна, когда новые товары адресованы потребителям, лояльным по отношению к предприятию.

     Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих товаров и получения запланированной прибыли. Как правило, стратегия развития рынка носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий уровень конкурентной борьбы.

    Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сфер деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых товаров для новых рынков. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, обычно могут проводить крупные предприятия.

    Важным  критерием, по которому могут быть классифицированы стратегии, является доля рынка. Исходя их этого выделяют четыре типа конкурентных стратегий.

     1) Стратегии лидера. Фирма-лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Стратегии фирмы-лидера:

• Расширение первичного спроса. Цель — обнаружить новых потребителей товара, пропагандировать новые применения существующих товаров или увеличить разовое потребление товара.
• Оборонительная стратегия. Цель — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам.
• Наступательная стратегия. Цель — повысить рентабельность за счет максимально широкого использования эффекта опыта.
• Стратегия демаркетинга предполагает сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

     2) Стратегии «бросающего вызов» - характерны для фирм, не занимающих доминирующей позиции. Эта стратегия дает тем больший эффект, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, «бросающая вызов», потеряет значительно меньше, особенно если она невелика. Возможны два варианта:

• Фронтальная атака. Предполагает использование против конкурента тех же средств, которые тот применяет, не утруждая себя поиском его слабых мест. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующего (как правило, 3:1).
• Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.

     3) Стратегии «следующего за лидером».  «Следующий за лидером» — это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласуя свои решения с решениями конкурентов.

     Такие фирмы преследуют цель «мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Такое поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии.

     4) Стратегии специалиста. Фирма - специалит интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель — стать крупной рыбой в маленькой речке. Чтобы ниша, на которую фокусируется фирма-специалист, была рентабельной, она должна обладать достаточным потенциалом прибыли; иметь потенциал роста; быть малопривлекательной для конкурентов; соответствовать специфическим возможностям фирмы; иметь устойчивый барьер входа.

    Выбор той или иной стратегии зависит  от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если предприятие имеет значительные ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию разработки товара.

    В табл. 1 представлены вероятности успеха различных стратегий и расходы, связанные с их реализацией.

                                                                                                                Таблица 1                                                                                                                                     

  Оценка  альтернативных стратегий на основе матрицы» товар- рынок»