Повышение эффективности управления маркетинговой деятельностью компании на примере ТОО «Гелиос»

Этот  шаг заключается в определении  вероятностей того, что важнейшие  предположения окажутся верными. Эти  вероятности следует рассмотреть  с точки зрения последствий ошибки. Так, необходимо тщательно рассмотреть  предположения, которые имеют низкую вероятность оказаться ошибочными, по могут оказать сильное влияние  на фирму (например дефицит топлива или высокие цены или спрос на крупногабаритные автомобили повышенной комфортности).

Когда предположения классифицируются исходя из своей важности, степени, в которой  они являются контролируемыми, и  уверенности в них руководства, формулируется основа для ранжирования предположений и составления  плана на случай непредвиденных обстоятельств. Обычно эти критерии позволяют отсеять  те предположения, которые не следует  включать в план, - предположения  со слабым влиянием на достижение целей и те, в отношении которых существует большая уверенность, что они не произойдут. Однако необходимо следить за предположениями, которые связаны с неконтролируемыми событиями, если они сильно влияют на стратегические задачи в отношении определенного товара, поскольку фирма может определенным образом на них реагировать. Например, если предположение о темпах рыночного роста является ошибочным, то фирма может или снизить, или увеличить свои инвестиции в строительство заводов.

Следующий шаг состоит в том, чтобы подробно изложить какая информация (или критерии) необходима, чтобы определить, идет ли реализация плана действий по графику, и если нет, то почему. Таким образом, план на случай непредвиденных обстоятельств является системой раннего предупреждения, так же как и средством диагностики. Если, например, фирма сделала определенные предположения относительно темпов роста рыночного спроса, то она будет регулярно следить за отраслевым объемом продаж. Если были сделаны предположения относительно рекламы и ее влияния на отношение потребителей к товару, тогда, вероятно, необходимо использовать показатели осведомленности, опробования и повторных покупок. Следует тщательно изучить значимость, точность и стоимость получения значений необходимых показателей. Кое-какая информация, необходимая для плана на случай непредвиденных обстоятельств, может быть подробно изложена в контрольном плане, и в таком случае она уже является доступной.

Этот  этап включает установку «триггеров», чтобы активизировать план в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. Он требует подробного определения  как уровня, на котором нужно «поднимать тревогу», так и комбинации событий, которые должны произойти, прежде чем  фирма начнет реагировать. Если, например, общий отраслевой объем продаж за один месяц составит на 10% меньше, чем  ожидалось, это, вероятно, не инициирует ответную реакцию, в то время как  спад на 25% — инициирует. Или фирма  может установить, что начнет реагировать  только тогда, когда 10%-ное отклонение будет наблюдаться в течение трех месяцев подряд. Необходимо точно определить «триггеры» и возложить ответственность за ввод в действие плана на случай непредвиденных обстоятельств.

На  самом деле термин «план на случай непредвиденных обстоятельств» отчасти  вводит в заблуждение. Он подразумевает, что фирма может заранее точно  знать, как она будет реагировать, если одно или несколько из ее предположений  окажутся ошибочными. Эта предпосылка  нереалистична, потому что существует огромное количество ситуаций, и которых  важнейшие предположения оказываются  неправильными. Еще больше усугубляет проблему то обстоятельство, что осуществление  конкретных запланированных вариантов  ответной реакции фирмы может  окапаться сложной задачей в  зависимости от ситуации и того, как она развивается. Это может  привести к серии действий, предпринимаемых  в спешке. Поэтому большинство  фирм разрабатывает набор альтернативных вариантов ответной реакции, которые  сильно не детализируются, с келью  обеспечить гибкость и гарантировать  дальнейшее исследование факторов, которые  вызывают определенные опасения.[31]

Данные  задачи, как было отмечено выше, позволяют  провести более детальную оценку эффективности маркетинга в соответствии с нуждами конкретного предприятия.

Существует  множество разных подходов относительно решения данной проблемы, что и  позволяет выделить следующую классификацию  методов оценки эффективности маркетинга.

Качественные  методы предполагают использование  маркетингового аудита, в ходе которого осуществляется всесторонний анализ внешней  среды организации, а также всех угроз и возможностей. При этом можно выделить две области маркетингового контроля: маркетинговый контроль, ориентированный на результаты, и  маркетинг-аудит, т.е. анализ качественных сторон деятельности организации.[32]

Количественные  методы оценки эффективности маркетинга требуют сравнения затрат на маркетинг  с полученной валовой прибылью и  затрат на рекламу к объему продаж; они характеризуют конечные финансовые результаты деятельности организации. В общем виде эффективность маркетинговой  деятельности (индекс доходности) определяют как отношение совокупной дисконтированной прибыли, полученной от реализации маркетинговых  мероприятий в каждом году расчетного периода, к совокупным дисконтированным затратам на осуществление этих мероприятий. При этом маркетинговая деятельность эффективна, если индекс доходности больше ставки на капитал, и не эффективна – если меньше. Проведение анализа  прибыльности и анализа издержек может также стать одним из вариантов количественного метода оценки эффективности маркетинга. При  оценке маркетинговой деятельности необходимо представлять параметры, характеризующие  деятельность конкретного бизнес-подразделения – объемы реализации, долю организации на рынке, маржинальную и чистую прибыль. При этом объем реализации (валовой оборот) является комплексным показателем и отражает не только и не столько успешность усилий по реализации товара, но и правильность выбранной цены, и самое главное – насколько товар «попал» в целевую группу потребителей. Динамика объема продаж – это индикатор положения организации на рынке, ее доли и тенденций изменения. Следует также отметить, что самостоятельное место в анализе структуры затрат и оценке потенциала развития организации занимает анализ точки безубыточности – безубыточный объем показывает, какое количество товара должно быть продано, чтобы полученная маржинальная прибыль покрывала все постоянные расходы. Данный объем является индикатором возможностей маневра организации на рынке.[33]

Социологические методы оценки эффективности маркетинга нацелены на использование инструментов прикладной социологии – разработку программы социологического исследования и, в соответствии с ней, проведение самого исследования. На применение инструментов прикладной социологии также ориентирована  оценка эффективности маркетинговых  коммуникаций (эффективности рекламы, стимулирования сбыта, связей с общественностью, личных продаж, прямого маркетинга).

Балльные  методы оценки эффективности маркетинга "вычленяют" его эффективность  по каждому мероприятию на соблюдение перечня критериев соответствия структур и процессов концепции  маркетинга с выставлением определенных баллов по каждому критерию.

В настоящее время появляется все  большее число информационных методов  оценки эффективности маркетинга, которые  наиболее широко рассмотрены в сети Internet. Суть данных методов заключается в том, что для оценки эффективности маркетинга используются программы Sales Expert 2, Success и др.

Также предоставляется возможность вести  анализ маркетинговых акций и  мероприятий – рассылок, публикаций, рекламы, семинаров, любых других воздействий  на клиентов.

Таким образом, составление методики проведения оценки эффективности маркетинговой деятельности предприятия сводиться к постановке задач исследования в котором данные методики будут использоваться, для чего необходимо определить задачи исследования, что позволят сузить круг объектов исследования и как следствие уменьшить затраты на проведение исследование.

 

 

 

 

 

 

 

 

                            II. Оценка маркетинговой деятельности АФ ТОО «Гелиос»

 

 

2.1 Анализ рынка сбыта нефтепродуктов  города Алматы и Алматинской области

В настоящее время в Республике Казахстан ассортимент ГСМ насчитывает  более одного десятка наименований. Все ГСМ можно разделить на 2 основные части: бензины и дизельное  топливо.

В настоящее время в республике наблюдается некоторое уменьшение объема производства ГСМ (рис.1). В то же время среднемесячная цифра потребления  ГСМ автолюбителями постоянно увеличивается, что вкупе с уменьшением уровня производства зачастую приводит к увеличению спроса на топливо и соответственно увеличению его стоимости.

Рисунок 1: Динамика производства и среднемесячного потребления ГСМ в Республике Казахстан в период с 31.12.2004 по 31.12.2008гг.

 
     Также в последние годы резко изменилась структура производства. Если до 2001 г. в Республике Казахстан производством ГСМ занимались всего 4 крупных игрока, то в настоящее время их насчитывается порядка 10. Примерно 58% всего объема ГСМ в республике вырабатывается на предприятиях, входящих в состав АО «КазМунайГаз».

Снижение  производства происходит практически  по всем группам ассортимента ГСМ, кроме  дизельного топлива. На региональном уровне падение производства происходит неравномерно.

Реализацией ГСМ в городе Алматы и Алматинской области занимается порядка 50 реализаторов, из них около 10 являются непосредственными производителями ГСМ.

По  данным Агентства РК по статистике, в последние годы на казахстанском  рынке усиливается конкуренция  со стороны ГСМ изделий российского  производства.[34] Низкое содержание парафина в ГСМ, широкий ассортимент и более низкие цены делают их привлекательными в глазах потребителей, иногда несмотря на качество продукта. Тем не менее, тенденция потребительского спроса последних лет, основанная на традициях и высоком качестве ГСМ произведенного в Казахстане, направлена на рост предпочтений отечественных ГСМ.

Поэтому для того чтобы спокойно чувствовать  себя на рынке, необходимо еженедельно  анализировать ситуацию, прогнозировать ее и стремиться удовлетворять новые  желания потребителей.

ТОО «Гелиос», по оценкам аналитиков Агентства  РК по статистике, является одним из наиболее динамично развивающихся  предприятий, что приводит к укреплению позиций на рынке. За 2004-2009 гг. доля его  в общеказахстанском объеме реализации ГСМ выросла с 21,2% до 34,5% и практически сравнялась с долей АО «КазМунайГаз» – 44,12%.[35]

Выбор каналов распределения продукции  является очень сложным управленческим решением, так как выбранные каналы влияют на все другие аспекты маркетинга. В условиях рынка результаты хозяйственной  деятельности предприятия во многом зависят от правильного выбора каналов  распределения товаров, форм и методов  сбыта, от широты ассортимента, качества и многообразия услуг, связанных  с реализацией продукции.

Сейчас  в РК существует большое количество предприятий, специализирующихся на продаже  ГСМ.

За  последние 3-5 лет на рынке ГСМ  резко обострилась конкуренция, что обусловлено, прежде всего, расширением  экспансии иностранных компаний, многие из которых сделали значительные инвестиции на территории Казахстана.

На 2008 год потребление ГСМ составляло в среднем 110,5 литров/месяц, за первое полугодие 2009 года показатели производства ГСМ составили 671 млн.л, а средний показатель 108,2 л./автолюбителя. Следовательно, есть возможность увеличения объема сбыта.

Анализ  показывает, что в 2008г. по сравнению  с 2007г. ситуация с уровнем потребления  ГСМ в РК изменилась в сторону  увеличения спроса, но объемы производства ГСМ в сравнении с 2007 годом  несколько выросли, но данное увеличение не привело к значительным изменениям на рынке. Это обусловлено, прежде всего, продолжающимся в настоящее время  финансовым кризисом. В настоящее  время, за прошедшее полугодие 2009 года наблюдается ситуация схожая с ситуацией  на рынке ГСМ в 2008 году. Таким образом, можно сделать вывод, что рынок  ГСМ входит в новую фазу развития.

В Алмате и Алматинской области у ТОО «Гелиос» 65 автозаправочных станций, 61 из них оснащена автомойками, мини-маркетами и пунктами замены масла (ПЗМ).

Анализ  основных рынков сбыта ГСМ ТОО  «Гелиос» показывает, что основным рынком является рынок ГСМ Алматинской области, хотя и существует небольшая доля сбыта на рынках ГСМ других областей республики.

В табл. 2 отражена география реализации продукции ТОО «Гелиос».

 

 

Регионы	2005	2006	2007	2008
Акмолинская область Актюбинская область Алматинская область Атырауская область Восточно-Казахстанская область Жамбылская область Западно-Казахстанская область Карагандинская область Костанайская область Кустанайская область Кызылординская область Мангистауская область Павлодарская область Северо-Казахстанская область Южно-Казахстанская область	1634 685.5 1978.7 163.2 39   121.1 21.3   187.5 72 37.5 27.5 28.1 118 2.5   27.6	1524.9 527.1 1654.3 394.4 28   59.1 42.6   48.4 136.5 101.8 20.2 17.6 31.8 1.8   14	2365 651.4 1197.7 568.1 41.3   59 39.3   34.1 269.1 74.6 0.3 60.5 42.3 17.1   5.6	2500 700 1500 800 50   100 40   50 300 100 20 80 50 20   15