Планирование в маркетинге

¨            Примеры стратегии в области ценообразования:

¨            установление цены па продукт в соответствии с его позицией на

рынке;

¨            проведение разной цеповой политики па разных рынках;

¨            выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.

В области продвижения  продукта могут быть названы стратегии, характеризующие связь с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и  т.п. ), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д.

Стратегии в области доведения  продукта до потребителя характеризуют:

§ каналы, с помощью которых  продукт доводится до потребителя;

§ уровень послепродажного  обслуживания потребителей;

§ мероприятия по снижению затрат на доставку продукта;

§ продажа оптом или  мелкими партиями.

Необходимо интегрировать  стратегии, разработанные для отдельных  элементов комплекса маркетинга. Например, если целью является обеспечение 10%-й доли рынка во Франции, то можно  принять стратегию, включающую:

-  в области продукта — переупаковку продуктов специально для рынка Франции, уделяя при этом внимание языку, весу, форме и т.п.

-  в области цепы — цепа должна быть на 10% ниже цены конкурентов, и компания должна быть готова в случае возникновения войны цен (до стабилизации положения па рынке) к снижению цепы ниже уровня прибыльности;

-  в области продвижения продукта — обучение торговых агентов относительно сильных сторон продукта, цеповой политики, доставки потребителям, обслуживания и т.п.;

-  планирование контактов торговых агентов с заранее выбранными потенциальными фирмами-потребителями;

-  подготовку и реализацию рекламной кампании за два месяца до начала поставки продукта на рынок;

-  в области доставки продукта потребителю — установление сроков налаживания контактов с агентами во Франции, создании баз хранения продукта во Франции и его транспортировку.

После завершения этих критических  этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности  достижения поставленных целей и  принятых стратегий, используя та кие  оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых  результатов. Не исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть  на принятые решения под другим углом  зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс  принятия решений, может потребовать  вернуться к начальным этапам планирования.

Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два  этапа: в начале — как стратегический план и позже — как план реализации этих стратегий ( план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание па выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации. .

Стратегический план маркетинговой  деятельности может включать следующие  разделы:

1.            продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);

2.            исследования и разработка новых продуктов;

3.             план сбыта — повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры );

4.            план рекламной работы и стимулирования продаж;

5.            план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);

6.            план цен, включая изменение цен в будущем;

7.            план маркетинговых исследований;

8.            план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);

9.            план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

Такой план может разрабатываться  в продуктовом, региональном разрезах, может быть ориентирован на отдельные  группы потребителей.

На стадии разработки детальных  планов действий и программ необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии  в детальные планы и программы  в разрезе каждого из четырех  элементов комплекса маркетинга.

Разговор фактически идет о разработке планов действий для  каждого подразделения компании, направленных па достижение поставленных целей с помощью выбранных  стратегий. В них должны содержаться  ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания  маркетинговых планов и программ.

Обычно также разрабатываются  письменные инструкции по составлению  планов действий, сопровождаемые формами  и образцами их заполнения. Эти  детальные планы и программы  направлены на реализацию специфических подцелей, разработанных в рамках общих стратегий.

Например, подцель для  элемента комплекса маркетинга —  доведение продукта до потребителя  — может заключаться в обеспечении  поставок продукции потребителю  в пределах 48 часов после получения  заявки. Стратегия по достижению данной подцели будет направлена на обеспечение  минимального количества продукции  па каждом складе, а не в прямой поставке продукта.

Хотя детальные планы  будут разработаны для каждого  из четырех элементов комплекса  маркетинга, акцепты в этих планах следует расставлять с учетом особенностей каждой компании. Компания, ориентированная на продукт, свою деятельность в разрезе отдельных элементов  комплекса маркетинга сфокусирует  вокруг каждого продукта. Компания, ориентированная на отдельные рынки, спланирует свою деятельность вокруг этих рынков (например, разработает  планы для продвижения определенных продуктов, их поставки и цеповой  политики на рынок Франции).

Компании, обслуживающие .только несколько определенных потребителей, могут разработать отдельные планы для каждого потребителя. Другие компании могут использовать комбинацию всех этих подходов.

Финальной стадией маркетингового планирования является установление стандартов (критериев), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга (контроль результатов маркетинговой  деятельности). Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной  определенности целей маркетинговой  деятельности. Измерение прогресса  может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном  разрезе, и для каждого месяца или недели.

На основе таких измерений  можно внести коррективы в маркетинговую  деятельность. Например, если объем  продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что  следует сделать для исправления  ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это  обусловлено. Возможно, необходимо поднять  цепу на продукт. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно, обеспечит более высокую  прибыль. 

Часто необходимо вникать  и в более подробные детали, особенно если обнаружены отклонения от плановых заданий. В этом случае находят причины этих отклонений и разрабатывают меры по к устранению.                    

1.2  Разработка бюджета маркетинга

С планированием маркетинга тесно связана разработка бюджета  маркетинга, в котором представлены все статьи доходов и затрат на маркетинг. Начальной точкой для  разработки бюджета маркетинга является формирование целей и стратегий  маркетинга. Составление бюджета  маркетинга помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями  маркетинговой деятельности, принять  решения в области распределения  ресурсов, осуществить эффективный  контроль. Затраты на осуществление  отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся  из детального маркетингового плана. Завершая рассмотрение процедур разработки маркетингового плана, отметим, что в разных компаниях  конкретный набор этих процедур различен. Общей является системная логика принятия плановых решений. Ниже приводится выписка из руководства та планированию компаний "Покрышки и каучук", характеризующая содержание отдельных этапов разработки годового маркетингового плана  отделения этой компании.

1. Определение ситуации  в бизнесе: в прошлом, настоящем  и будущем.

2. Определение возможностей  и проблем бизнеса.

3. Установление специфических  и реальных целей бизнеса.

4. Определение стратегии  маркетинга и программы действий, не обходимых для достижения  целей.

5. Установление ответственности  за исполнение программ.

6. Разработка графиков  работ и контроля за исполнением программ.

7. Перевод целей и программ  в прогнозы и бюджеты, которые  являются основой планирования  деятельности других подразделений  компании.

Точность и степень  формальности в следовании изложенным процедурам планирования в существенной мере зависят от размера и природы  компании. Компания, которая продает  ограниченное количество продуктов  на небольшом числе рынков, обычно использует менее формализованные  процедуры. В этом случае высшее руководство  компании должно иметь такую же детальную  ин формацию, как и руководители подчиненных им предприятий или подразделений. Относительная простота управления текущей деятельностью компании позволяет осуществлять прямой контроль над большинством видов деятельности. В таких обстоятельствах ряд процедур планирования (различные виды анализа, постановка целей маркетинга и др. ) не всегда делается на формальной основе и не всегда фиксируется па бумаге. Многие такие детали квалифицированный руководитель просто держит в голове и использует по мере необходимости при разработке плана маркетинга.

В сильно диверсифицированных  компаниях, осуществляющих продажу  разнообразной продукции на большом  количестве рынков, высшее руководство  не в состоянии детально контролировать ситуацию, как это делает руководство  подчиненных компаний, предприятий  и подразделений. Процесс планирования маркетинга поэтому становится более  формализованным, чтобы руководители специалисты могли почерпнуть из пего необходимую им информацию,проанализироватъ ее, вступить в контакт с другими руководителями, принять решение и знать, что и когда они должны делать.

План маркетинга является центральным с точки зрения существования  деятельности по получению определенного  дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании, например планирование поступления  наличных денег, размера и фактора  рабочей силы. По утвержденному плану  маркетинга принимаются текущие  ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в цельном  виде или по частям всем, кто участвует  в процессе планирования деятельности компании. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками компании. В этом варианте не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является информация для управления деятельностью компании. 

 

 

             2.0 Организация планирования  маркетинга

Для качественного планирования маркетинга прежде всего необходимо знать тип оргструктуры управления и степень централизации деятельности компании в целом Большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени децентрализации управления, в том числе планирования маркетинговой деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросов потребителя в той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка — это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования. Компания с высокой степенью централизации управления, как правило, создает в центре сильную плановую группу.

В случае децентрализации  разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное —  найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга. Это гораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным  подходом, например, является поочередное  возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает  возможность выдвинуться, понять концепцию  планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего  планирование маркетингу как "своего человека".

Организация планирования маркетинга тесно связана с организацией планирования компании в целом. Поэтому  прежде чем детально рассмотреть  вопросы организации планирования маркетинга, охарактеризуем некоторые  тенденции развития корпоративного планирования в США.

В "Дженерал электрик" численность центрального отдела планирования в начале 80-х годов уменьшилась  вдвое (до 15 человек). В 4 корпорациях  США из 73 опрошенных руководитель, ответственный  за корпоративное планирование, не имел специального штата. В крупном  отделении компании "Хейнц" — "Ора-Ида (активы — 1 млрд. долл.) стратегический план разрабатываете президентом при технической помощи только его секретаря и частично линейных управляющих. Корпорация "Флюор" при оборот больше 6 млрд. долл. обходится лишь тремя плановиками на внешнем уровне руководства, а в корпорациях "Миннесота Майнш энд Мэнюфекчурии", "Хьюлетт-Паккард" и "Джонсон & Джосон", входящих в первую сотню крупнейших промышленных компаний США, вообще нет плановиков на уровне штаб-квартиры.

Ввиду важности плана маркетинговой  деятельности он утверждается даже на более высоком уровне управления по сравнении с его разработкой. Поскольку план маркетинга является одним из видов планов его разработка встраивается в общий процесс планирования в компании. Отсюда первое лицо компании, принимая активное участие в утверждении плана маркетинговой деятельности, должно также ориентироваться в общих проблемах организации планирования иметь ясное представление о: