Планирование маркетинга на предприятии

   Стратегический  элемент бизнеса (СЭБ) – это направление  деятельности компании, имеющее собственные  миссии и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений. СЭБ может быть подразделением компании, товарной группой  или даже отдельным товаром или  торговой маркой.

   На  следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность  различных СЭБ и решить, какой  поддержки заслуживает каждое из них. В некоторых компаниях это  происходит неформально в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров  компании и, руководствуясь здравым  смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы для планирования портфеля.

   Формальные  методы можно назвать более точными  и основательными. Среди наиболее известных и удачных методов  анализа бизнес-портфеля с помощью  формальных методов можно назвать  следующие:

• метод компании Boston Consulting Group (BCG);
• метод компании General Electric (GE).

   Метод BCG основан на принципе анализа матрицы рост/доля рынка. Этот метод планирования портфеля, который оценивает СЭБ компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. СЭБ делятся на «звезд», «дойных коров», «темных лошадок» и «собак» (см. рис. 1.3).

    Вертикальная ось на рис. 1.3, темпы роста рынка, определяет меру привлекательности 

Рис. 1.3. Матрица рост/доля рынка, построенная  по методу BCG

рынка. Горизонтальная ось, относительная  доля рынка, определяет прочность положения  компании на рынке. При делении матрицы  рост/доля рынка на секторы можно  выделить четыре типа СЭБ.

   «Звезды». Быстро развивающиеся направления  деятельности, товары, имеющие большую  долю рынка. Они требуют обычно мощного  инвестирования для поддержания  своего роста. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в «дойных  коров».

   «Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низкими темпами  роста и большой долей рынка. Этим устойчивым преуспевающим СЭБ  для удержания их доли рынка требуется  меньше инвестиций. При этом они  приносят высокий доход, который  компания использует для оплаты своих  счетов и для поддержания других СЭБ, требующих инвестирования.

   «Темные лошадки». Элементы бизнеса, имеющие  небольшую долю быстрорастущих рынков. Они требуют большого количества средств даже для поддержания  своей доли рынка, не говоря уже об ее увеличении. Руководству следует тщательно продумать, каких «темных лошадок» стоит превратить в «звезды», а какие поэтапно ликвидировать.

   «Собаки». Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и  небольшой долей рынка. Они могут  приносить достаточный доход  для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

   Каждый  СЭБ выносится на данную матрицу  пропорционально ее доли в валовом  доходе компании. После классификации  СЭБ компания должна определить роль каждого элемента в будущем. В  отношении каждого СЭБ можно  применить одну из четырех стратегий. Компания может увеличит инвестиции в какой-либо элемент бизнеса, чтобы  отвоевать для него долю рынка. Либо она может инвестировать ровно  столько, сколько нужно для сохранения доли СЭБ на текущем уровне. Она  может выкачивать ресурсы из СЭБ, изымая его краткосрочные денежные ресурсы в течение определенного  промежутка времени, не считаясь с отдаленными  последствиями. Наконец, она может  изъять капиталовложения из СЭБ, продав его или приступив к поэтапной  ликвидации, и использовать ресурсы  в другом месте.

   С течением времени СЭБ меняет свое положение в матрице рост/доля рынка. У каждого СЭБ свой жизненный  цикл. Многие СЭБ начинают как «темные  лошадки» и при благоприятно складывающихся обстоятельствах переходят в  категорию «звезд». Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся «дойными коровами» и, наконец, на закате своего жизненного цикла угасают или  превращаются в «собак». Компании необходимо непрерывно вводить новые товары и виды деятельности, чтобы часть  из них становилась «звездами», а  затем и «дойными коровами», помогающими  финансировать другие СЭБ.

   Компания  General Electric предложила комплексный метод планирования бизнес-портфеля под названием матрица стратегического планирования бизнеса (см. рис. 1.4). Так же как и в методе BCG, в нм используется матрица с двумя осями: вертикальная представляет привлекательность отрасли, а горизонтальная – устойчивость компании в данной отрасли. Как показано на рисунке, лучшие направления деятельности связаны с отраслями с высокой привлекательностью, в которой компания имеет сильную позицию.

   В методе GE в качестве факторов привлекательности отрасли, помимо темпов роста рынка, учитываются и другие моменты. Разработан специальный комплекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли. Все эти факторы, оцененные количественно, и составляют индекс привлекательности отрасли. Для оценки устойчивости бизнеса в методе GE также используется специальный индекс, а не простой показатель Рис. 1.4. Матрица стратегического планирования General Electric

относительной доли рынка. Индекс устойчивости бизнеса  отражает такие факторы, как относительная  доля компании на рынке, конкурентоспособность  цены, качество товара, знание покупателей  и рынка, эффективность сбыта  и преимущества месторасположения. Эти факторы количественно оцениваются  и объединяются в индекс устойчивости бизнеса,

Рис. 1.4. Матрица стратегического  планирования General Electric

который позволяет оценить устойчивость как высокую, среднюю или низкую. Сетка разделена на три зоны. Ячейки в верхней левой части –  это устойчивые СЭБ, в которые  компании следует увеличивать объем  капиталовложений и расширять производство. Ячейки, расположенные на диагонали, показывают СЭБ со средним уровнем  общей привлекательности. Три ячейки в нижнем правом углу представляют СЭБ с низкой общей привлекательностью. Компании следует серьезно подумать о применении к этим СЭБ тактики  перераспределения ресурсов или  о полном изъятии капиталовложений.

   Кружки  обозначают СЭБ компании; размеры  кругов пропорциональны доле отраслей, в которых данные СЭБ являются конкурентоспособными. Сегменты внутри кружков обозначают долю рынка каждого  СЭБ. Рекомендуется также отображать в матрице планируемые положения  СЭБ. Причем, делать это следует как  при неизменной стратегии, так и  в случае ее изменения. При сравнении  реальной и планируемой матриц руководство  сможет своевременно выявить будущие  проблемы или возможности, Анализ бизнес-портфеля компании также должен предотвратить  вкладывание денег в рынки, которые  кажутся привлекательными, однако на самом деле не имеют устойчивости.

   Методы  BCG, GE и другие матричные методы кардинально меняют процесс стратегического планирования. Однако у этих методов есть существенные ограничения. На их применение уходит много сил, времени и средств. Для руководства может оказаться сложно определить границы СЭБ и оценить количественно их долю на рынке и темпы роста. Кроме того, эти методы концентрируют внимание на классификации текущих направлений активности, но мало помогают в планировании будущей деятельности. Формальные методы планирования и анализа могут также привести к тому, что компания будет стремиться развиваться в основном за счет увеличения своей доли рынка или за счет освоения более привлекательных новых рынков. Поступая таким образом, многие компании вовлекаются в несвойственные для себя новые быстро развивающиеся направления бизнеса, которыми они не умеют управлять. Ряд компаний отказывается от формальных методов в пользу других, более гибких, однако большинство фирм остаются убежденными сторонниками стратегического планирования.

   Маркетинговый аудит – это систематическое  всесторонне изучение деятельности, среды, целей и стратегий компании для выявления проблем и возможностей компании.

   Управлять маркетинговыми функциями достаточно сложно, даже если маркетологу приходится иметь дело только с контролируемыми  переменными маркетингового комплекса, описанного в разделе 1.4. Реальность же намного сложнее. Компания осуществляет свою деятельность в сложной маркетинговой  среде, состоящей и из неконтролируемых факторов, с которыми компании приходится мириться. Среда, с одной стороны, предоставляет возможности, а с  другой – таит угрозы. Компания должна тщательно и непрерывно анализировать  данную среду, чтобы вовремя избежать угроз и реализовать возможности. В таблице 1.1 приведены все вопросы  маркетингового аудита, которые должны быть в зоне постоянного внимание маркетингового отдела компании. 

   Таблица 1.1. Вопросы маркетингового аудита.

   Маркетинговый аудит – это не разовое мероприятие, а постоянный и непрерывный процесс, который поставляет информацию о  состоянии всех элементов системы  маркетинга на предприятии и о  рынках.

    2.2. Процесс управления маркетингом

   Стратегический  план компании определяет направления  деятельности, которые будет развивать  компания, и задачи, связанные с  каждым из них. Затем каждое направление  деятельности следует распланировать более детально. Для достижения стратегических целей основные хозяйственные единицы  компании должны работать слаженно во всех областях – в маркетинге, финансовой политике, бухгалтерском учете, снабжении, производстве, подборе кадров и т.д.

   Каждая  хозяйственная единица обращается к разным источникам для получения  ресурсов, необходимых для работы, – в частности денежных средств, рабочей силы, сырья, исследовательских  технологий и технологий производства. Так, отдел продаж приносит доход, заключая договора о поставках с покупателями. Финансовый отдел договаривается с  кредиторами и акционерами с  целью получения денежных средств. Таким образом, чтобы получить необходимые  средства, отделу продаж и финансовому  отделу следует работать сообща. Аналогично, отдел кадров подбирает рабочую  силу, а отдел снабжения получает материалы, необходимые для производства и ведения хозяйственной деятельности.

   Общая стратегия компании и ее маркетинговая  стратегия во многом совпадают. Маркетинг  заботится о нуждах потребителя  и о способности компании удовлетворить  их; эти же факторы определяются миссией и задачами компании. В  стратегическом планировании компании используются многие понятия маркетинга – доля рынка, развитие рынка; порой  бывает сложно отделить маркетинговое  планирование от стратегического. На практике некоторые компании называют свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговым  планированием».

   Маркетинг играет ключевую роль в нескольких областях стратегического планирования компании. Во-первых, обеспечивает руководящие  методологические принципы – маркетинговую  концепцию, которая предполагает ориентацию стратегии компании на нужды важнейших  групп потребителей. Во-вторых, маркетинг  предоставляет исходные данные для  разработчиков стратегического  плана, помогая выявить привлекательные  возможности рынка и позволяя оценить потенциал фирмы. В-третьих, в рамках каждого отдельного подразделения  компании маркетинг помогает разрабатывать  стратегию выполнения задач.