Отчет по практике в ОАО «ХК «Сибирский цемент»

Президент осуществляет руководство деятельностью Общества, занимая соответствующую должность без совмещения с какими-либо иными обязанностями и должностями в Обществе или иных организациях, что дает максимальный временной ресурс для исполнения Президентом Общества возложенных на него обязанностей.

Помимо органов управления, в Обществе эффективно функционирует  органы контроля за финансово-хозяйственной деятельностью, созданных в соответствии с требованиями законодательства РФ: Ревизионная комиссия; привлечение независимой аудиторской организации, в Обществе эффективно функционирует система ежедневного контроля за финансово-хозяйственной деятельностью. Данный контроль обеспечивает служба внутреннего аудита.

 

 

 

1.4 Анализ каналов коммуникаций ОАО «ХК «Сибирский цемент»

ОАО «СибЦем» использует для продвижения своих товаров различные рекламные средства. Так как основная деятельность предприятия является промышленной, то не все рекламные средства подходят для продвижения. 

ОАО «СибЦем» в качестве основных рекламоносителей выбирается пресса, так как она считается эффективным каналом для рекламы с целью стимулирования продаж.

На выставках ОАО «СибЦем» информирует потребителей, находит новых партнеров, расширяет партнерские связи (знакомство и переговоры с поставщиками товаров), обменивается опытом, создает положительный имидж в общественном мнении потребителей региона.

Участие в выставке –  только начальный этап в приобретении плодотворных деловых контактов. После  закрытия выставки могут последовать  следующие мероприятия:

• Пресс-конференция, организуемая либо представителем предприятия для привлечения внимания журналистов, либо организаторами выставки;
• Продолжение переговоров с заинтересовавшимися посетителями выставки (уже в офисе компании);
• Различные семинары, мастер – классы для представителей строительных организаций региона.

В любом случае само предприятие  анализирует для себя эффективность  состоявшейся выставки, сравнив степень  проявленного посетителями интереса к  стенду предприятия и уровень  его затрат на участие в выставочной  деятельности.

Значительно меньше затрат требует проведение семинаров и  мастер-классов, которые регулярно  организуются представительством ОАО  «СибЦем». Благодаря компетентному проведению встреч повышается число заказов от других компаний. При поддержке центрального офиса в г. Кемерово регулярно проводятся выездные конференции.

Таким образом, ОАО «СибЦем» использует для продвижения своих тур-продуктов различные средства маркетинговых коммуникаций. Основным средством продвижения своего туристического продукта компания выбирает различного рода рекламу, пренебрегая менее затратными в большинстве случаев инструментами PR-продвижения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ИСЛЕДОВАНИЕ СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ ОАО «ХК «СИБИРСКИЙ ЦЕМЕНТ»

2.1 Особенности формирования сбытовой структуры и управления продажами ОАО «ХК «Сибцем»

В течение 2000-2006 гг. сбытовая структура ООО «Топкинский цемент» и ОАО «ХК «Сибцем» неоднократно менялась. Создавались многочисленные торговые дома, сбытовые подразделения на заводах.

В конце 2006 года в ОАО «ХК  «Сибцем» было принято решение о централизации продаж в рамках единой структуры. На тот момент продажи продукции ООО «Топкинский цемент» осуществлялись компанией ООО «Сибирьцементсервис», образованной в 2004 году совместно с холдингом «РАТМ», продажи продукции остальных активов осуществлялись отделами сбыта, расположенными непосредственно на заводах. Такая система сбыта привела к формированию ряда стереотипов в управлении продажами, которые в дальнейшем сыграли негативную роль.

1. Единая сбытовая структура ООО «Топкинский цемент» и ОАО «Искитимцемент» препятствовала четкому определению клиентской базы каждого из предприятий. Потребители передавались с завода на завод в зависимости от ситуации на рынке, что исключало лояльность к конкретному производителю.

2. В условиях стабильно  растущего спроса у сотрудников  сбытовой структуры формировались  определенное отношение к потребителям  цемента, которые на тот момент  находились в зависимом положении  от производителей.

3. Превышение спроса над  предложением выводило на первый  план роль производственных активов  и ограничения их мощности, сбытовая  структура воспринималась как  второстепенное, обслуживающее подразделение,  которое практически не имело возможности оказывать воздействие на работу заводов.

4. Наиболее доходное направление  продаж – отгрузки на условиях  самовывоза – воспринималось  как работающее автоматически  и не имеющее особого значения  в связи с малыми по отношению  к железнодорожным отгрузкам  объемами. В связи с этим организация  самовывоза была передана в  управление непосредственно заводам,  т.е. направление функционировало  практически стихийно.

Все эти негативные черты  были перенесены из ООО «Сибирьцементсервис» в ООО «ЗапСибЦемент» на начальном этапе работы. Несмотря на консолидацию продаж продукции, производимой только активами ОАО «ХК «Сибцем», инерция в процессах управления сбытом проявлялась вплоть до второй половины 2008 года, когда экономический кризис привел к снижению спроса на цемент и четко продемонстрировал наличие проблем в сбытовой структуре:

1. Сотрудники сбытового подразделения не имели навыков активных продаж, привлечения и удержания клиентов. Роль сбытового подразделения сводилась к документальному сопровождению проводимых отгрузок.
2. Отсутствовала персональная ответственность специалистов по сбыту за работу с конкретными клиентами, что приводило к размыванию ответственности в случае снижения доли рынка в каком-либо регионе или потери клиента.
3. У рядовых специалистов по сбыту, ежедневно работающих с клиентами, отсутствовали минимальные технические знания относительно свойств цемента и требований, предъявляемых к нему отдельными категориями клиентов.
4. Для упрощения организации отгрузки на условиях самовывоза мелкие клиенты передавались ООО «ЗапСибЦемент» крупным посредникам, которые в итоге вывозили до 50-60% объемов с максимальной скидкой для дальнейшей перепродажи с наценкой.
5. Неэффективная система мотивации сотрудников сбытового подразделения не позволяла использовать материальные методы стимулирования персонала.
6. Инициативы со стороны сотрудников сбытового подразделения по организации продаж отсутствовали, т.к. предшествующая управленческая команда принимала все соответствующие решения в одностороннем порядке.

В связи с этим в рамках переходного периода в конце 2008 была разработана новая стратегия  организации продаж, которая предполагала существенные изменения в сбытовой структуре. В 2009-2010 гг. реорганизация  сбытовой структуры была частично проведена, что принесло положительный результат, выражавшийся в увеличении отгрузок и доли рынка.

2.2 Основные приоритеты сбытовой политики ОАО «ХК «Сибцем» в 2011-2013 гг.

С учетом складывающейся ситуации на рынке цемента России и СФО  основными приоритетами сбытовой политики в 2011-2013 году для ОАО «ХК «Сибцем» являются:

1. Повышение рентабельности продаж.
2. Сохранение лидирующей позиции на рынке СФО.
3. Удержание доли рынка в целом по России.

 

С учетом этого, в рамках оперативного управления продажами  будут применяться следующие  принципы:

1. Установление приоритета  в отгрузке на регионы с  наибольшей рентабельностью и  стратегически важных клиентов.

2. Корректировка прайс-листа,  индивидуальных цен и оперативных  планов продаж на основе ежемесячного  анализа рентабельности отгрузки  по регионам.

3. Максимально возможный  охват рынка среднего и мелкого  опта, который является наиболее  доходным.

2.3 Основные задачи в рамках сбытовой стратегии ОАО «ХК «Сибцем» в 2011-2013 гг.

Для осуществления эффективного управления продажами продукции  ОАО «ХК «Сибцем» необходимо решение комплекса экономических, маркетинговых и организационных задач, включая следующие:

1. Экономические

• Увеличение объемов реализации
• Повышение цен
• Повышение рентабельности продаж
• Снижение уровня дебиторской задолженности

2. Маркетинговые

• Удержание и увеличение доли рынка
• Формирование лояльной клиентской базы
• Освоение мелкооптового и розничного рынка
• Реализация стратегии ценового лидера

 

3. Организационные

• Построение эффективной сбытовой структуры
• Разработка и внедрение эффективной системы мотивации и персональной ответственности
• Оптимизация логистических схем реализации цемента
• Организация эффективного взаимодействия с производственными активами

2.4 Основные стратегические целевые показатели сбытовой деятельности ОАО «ХК «Сибцем»

К числу прогнозируемых показателей  сбытовой деятельности, непосредственно  зависящих от усилий сбытового подразделения, можно отнести объемы реализации, цены, уровень дебиторской задолженности  и долю рынка. С учетом приведенного выше анализа ситуации на рынке и  имеющихся производственных мощностей  ОАО «ХК «Сибцем» целевые показатели по всем активам предполагают рост объемов и цен в пределах 10-15% ежегодно и сохранение доли рынка в России и Сибири.

 

Таблица 1 - Целевые показатели сбытовой деятельности ОАО «ХК «Сибцем»  
на 2013 г.

№ п/п	Показатель	2010г.	2011г.	2012г.	2013г.
1.	Доля ранка,%
1.1	РФ	6,4%	6,4%	6,4%	6,4%
1.2	СФО	49%	50%	50%	50-51%
2.	Объемы реализации тонн	3 158 000	3 445 000	3 800 000	4 210 000
2.1	ООО «Топкинский цемент»	2 040 000	2 350 000	2 600 000	2 900 000
	Прирост к предыдущему году, %	20%	15%	11%	12%
2.2	ООО «Красноярский цемент»	810 000	760 000	820 000	860 000
	Прирост к предыдущему году, %	12%	-6%	8%	5%
2.3	ООО «Тимлюйский цементный завод»	308 000	335 000	380 000	450 000
	Прирост к предыдущему году, %	13%	9%	13%	18%
3.	Уровень дебиторской задолженности, тыс.руб.	900 000	800 000	700 000	600 000
4.	Средняя цена без НДС и  доставки, руб./т.	2 010	2 190	2 480	2 710
4.1	ООО «Топкинский цемент»	1 775	1 970	2 240	2 440

 

Продолжение таблицы 1