Организация управления в маркетинге. Маркетинговые структуры предприятия на примере компании «Аэрофлот»

2. Относительная простота структуры.

Структура тем проще, чем из меньшего количества уровней она состоит. Добиться этого в такой крупной компании как Аэрофлот достаточно сложно. Для того чтобы процесс принятия решений был более оперативным ,управляющие всех отделов подчиняются непосредственно вице-президенту по маркетингу, а он предоставляет сведения о результатах работы на совете директоров и несет ответственность за принятые им решения. Таким образом, этот человек является «главным коммуникатором» (соответственно, выполняется первое организационное правило (теоретическая часть 1.3)).  Поэтому очень важно чтобы вице-президент был высококвалифицированным специалистом. От этого во многом зависит успех маркетинговой деятельности компании. 

3. Соответствие масштабов маркетинговой службы.

Любая компания нуждается в более интенсивном маркетинге при выходе на внешний рынок. При этом введение загранпредставительств  является дорогостоящим мероприятием. Поэтому руководство должно быть уверено в том, что создание таких служб имеет смысл. В случае с Аэрофлотом сомнений в их необходимости быть не может, так как объем экспортно-импортных операций в процентном соотношении к общему объему продаж составляет приблизительно 55%. Можно сделать вывод о том, что наличие отдела маршрутного маркетинга (он включает в себя 6 групп), а также группы загранпредставительств и агентств, полностью оправдано.

4. Соответствие структуры специфике ассортимента производимой продукции.

Структура управления в авиакомпании достаточно сложная. Это можно объяснить специфичностью услуги. Конечно, в структуру входят и такие стандартные подразделения как отдел рекламы, группы: планирования, развития рынка, юридическая. Без них не обходится ни одна крупная компания. Остальные же отделы целиком ориентированы на специфику деятельности фирмы (отдел маршрутного маркетинга, отдел контроля резервирования и т. д.). Необходимо также отметить, что рассматриваемая служба наделена самостоятельностью (вице-президент отдела принимает основные управленческие решения и входит в состав совета директоров).

По моему мнению, работа отдела должна быть построена следующим образом:

• Возглавляет службу вице-президент по маркетингу. Он обладает достаточной властью и координирует работу отдела.
• Непосредственно вице-президенту подчиняются управляющие отделов. Они предоставляют ему отчеты (за месяц, квартал, год), согласовывают с ним особенно важные управленческие решения. Остальные же возникающие проблемы решают самостоятельно, учитывая цели и стратегию компании, и несут за них полную  ответственность.
• Руководители отделов рекламы, обслуживания потребителей, обучения обслуживания пассажиров и административного отдела подчиняются управляющему группы международных пассажирских перевозок.
• Наиболее сложная организация у отдела управления маркетингом и отдела маршрутного маркетинга. Их структуру целесообразно рассмотреть подробнее:
• В отдел управления маркетингом поступает информация от руководителей остальных подразделений. На ее основе специалисты анализируют ситуацию на рынке, делают выводы, разрабатывают возможные стратегии и рекомендации для политики компании. Затем эти данные согласовывают с руководителем отдела. Он вносит свои коррективы, оценивает проделанную работу. Сотрудники отдела вырабатывают единую стратегию  с учетом всех замечаний. Если руководитель утверждает ее, то следующий этап – предоставление стратегии вице-президенту по маркетингу.

 Кроме того, начальнику  данного отдела подчиняются управляющие  следующих групп:

• Обслуживания на борту
• Развития рынка
• Планирования
• Тарифная
• Автоматических систем бронирования

При этом они предоставляют ему отчетность, а сотрудникам отдела управления всю, необходимую для формирования единой стратегии, информацию.

Также в отделе управления маркетингом должен быть специалист, отвечающий за построение обратных связей. Очень важно для оптимального, наиболее эффективного функционирования структуры, своевременное доведение информации о малейших изменениях стратегии фирмы до сотрудников всех отделов. Таким образом, информация должна поступать не только в отдел управления, но и обратно во все подразделения.

• Наиболее тесно с отделом управления взаимодействует отдел маршрутного маркетинга. В его состав входят 6 групп, которые отвечают за рейсы в:
• Европу
• Америку
• Юго-Восточную Азию
• Ближний Восток
• Средний Восток
• Африку

В каждой из этих групп должны быть специалисты, отвечающие за предоставление информации отделу управления маркетингом. Также необходимо наладить связь с тарифной группой и группой планирования. Руководители маршрутных отделов составляют отчеты и планы на определенные периоды и предоставляют их начальнику отдела маршрутного маркетинга. При этом важно, чтобы у них было достаточно полномочий для принятия самостоятельных решений. Если данный аспект не учтен, процесс управления приобретет затянутый характер, что, естественно, отрицательно скажется на деятельности отдела.

• Естественно и наличие тесного взаимодействия между отделом обслуживания АСБ и группой АБС. Вторая должна незамедлительно информировать о выявленной необходимости реорганизации системы бронирования. Отделу обслуживания, в свою очередь, необходимо отслеживать те направления, которые нуждаются в корректировке. Затем данная информация должна быть передана в группу АБС для обработки, анализа и устранения выявленной проблемы.

В заключение проделанной работы, хотелось бы отметить, что на практике применяют смешанные организационные структуры. В теории невозможно отобразить всей проблематики данного вопроса. Сложно при формировании отдела учесть все факторы, оказывающие влияние на его деятельность и деятельность компании в целом. Именно поэтому любая структура должна быть гибкой (особенно при проникновении компании на новый рынок). Это необходимо, чтобы в случае выявления (при проведении аудита маркетинга) проблем в управленческом аппарате можно было оперативно их устранить и реорганизовать отдел. Самой важной частью построения структуры, на мой взгляд, является налаживание эффективных связей внутри системы. Особенно если речь идет о крупной компании. И, конечно, важно со всей ответственностью подойти к подбору персонала. Человеческий фактор зачастую оказывает решающее влияние на успех компании. Даже очень  грамотно построенная организация управления не произведет должного эффекта на деятельность фирмы без наличия в ней талантливых менеджеров и  высококвалифицированных специалистов, нацеленных на максимальный результат.