Организация управления в маркетинге. Маркетинговые структуры предприятия на примере компании «Аэрофлот»

Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумуляторов информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, докладывая вышестоящему руководителю о серьезных отклонениях от плана. Возможно возникновение ситуации, когда руководитель проекта не имеет достаточных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая текучесть управленческих кадров, работающих на подобных должностях.

Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в организационных структурах управления матричного типа.

Рис. 6. Матричная оргструктура управления маркетингом

Суть отношений при формировании матричных оргструктур управления состоит в следующем. Руководителю проекта, например, по освоению какого-то рынка определенной продукции передаются от руководства предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта (на рисунке 6 это показано стрелками). Таким образом, каждый участник работ по программе, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии программных работ он подчиняется руководителю маркетинговой программы, во всех остальных отношениях — своему линейному руководителю.

Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой рыночной, научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т.п.) может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами. Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.

Руководителями программ небольших масштабов могут выступать не освобожденные руководители, а руководители и специалисты отдельных подразделений.

Матричная структура управления устраняет следующий недостаток, присущий оргструктуре управления по проекту: легко добиться непрерывной загрузки отдельных сотрудников, которые находятся в штатном расписании постоянных структурных звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности.

Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа, обусловливает возникновение следующего недостатка. Если появляются сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Эти трудности преодолеваются в результате установления четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние обычно наделяются всей полнотой ответственности за осуществление всей программы; они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, хотя порой это вменяется в обязанности маркетинговым подразделениям, а также распоряжаются бюджетом программы.

Матричные оргструктуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятием в целом.

1. 2 Основные требования к построению маркетинговых служб

Структура создаваемых служб маркетинга должна обеспечивать следующие условия функционирования:

1. Гибкость, мобильность и адаптивность. Как система управления маркетинг требует значительной гибкости, оперативности принятия решений, соответственного организационного построения управленческих служб и их периодической реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению расформировываются другие целевые подразделения. Целевые группы отличаются большей гибкостью и дают возможность преодолеть консерватизм любой оргструктуры, поскольку она обычно труднее всего подвержена изменениям, требующим больших средств и времени и связана с личностными факторами персонала. Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обеспечивается регламентацией прав, компетенцией отдельных подразделений, однако, слишком детальное распределение обязанностей препятствует реализации творческого подхода и инновационным процессам и чрезмерно удлиняет принятие решений в управленческом аппарате. Также необходимо обеспечение прямой и обратной связи между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой.

2. Относительная простота структуры. Чем проще структура и меньше уровней управления, тем более мобильна система управления, оперативней процесс принятия решений и выше шансы на успех.

3. Соответствие масштабов маркетинговой службы, степень ее эффективности и объем продаж фирмы. Для российских предприятий, где маркетинг в высшей степени необходим при выходе на внешний рынок, важен учет объема экспортно-импортных операций в процентном соотношении к общему объему поставок, если этот процент незначителен, создавать специальные дорогостоящие службы не имеет смысла, это же относится и к мелким предприятиям.

4. Соответствие структуры специфике ассортимента производимой продукции. Это касается выбора структуры маркетинговой службы и наделения службы самостоятельностью.

1. 3 Пять главных организационных правил.

Для правильной организации маркетинга на развивающемся предприятии нужно использовать пять главных правил:

1. Правило «главного коммуникатора». Гласит, что в компании такой сотрудник должен быть. На предприятии, не важно, большом или малом, всегда должен быть человек, который отвечает за весь комплекс маркетинга. Это не значит, что этот сотрудник должен лично заниматься всем. Его задача — построение целостной стратегии позиционирования и продвижения, контроль взаимодействия всех подразделений предприятия, задействованных в этой стратегии. Из правила «главного коммуникатора» вытекают два следствия:

• этому человек надо дать реальные полномочия для принятия решений, за которые он будет нести полную ответственность. Если свобода будет предоставлена профессионалу, то работа на предприятии пойдет быстрее, к тому же компания сэкономит на рекламном бюджете за счет заключения долгосрочных договоров.
• именно этот человек должен быть посвящен во все намерения и планы предприятия. Нарушение этого принципа зачастую приводит к тому, что действия фирмы на рынке нескоординированы.

2.Правило интеграции PR и рекламы. Очень часто эти функции разделены и за них отвечают два разных человека — специалист по связям с общественностью и менеджер по рекламе. Должностные обязанности первого сотрудника предполагают проведение специальных PR-акций, поддержание хороших отношений с журналистами и размещение бесплатных публикаций о компании в СМИ. Специалист отдела рекламы занимается производством и размещением материалов в тех же СМИ, но на платной основе. В результате получается, что начальник отдела рекламы получает больший вес в СМИ (и на самом предприятии), а к мнению пиарщика мало кто прислушивается. Возникает парадокс. Информационная подача сильнее воздействует на сознание людей, нежели рекламные сообщения. И, тем не менее, роль специалиста по связям с общественностью в реализации стратегии компании принижается. Чтобы этого не происходило, можно объединить функции пиарщика и рекламиста в СМИ в рамках одной должности. Важно, чтобы этот человек обладал полномочиями вести переговоры со СМИ как с коммерческой, так и с информационной точки зрения.

3. Правило «маркетингового аудита». Если «главный коммуникатор» отвечает за создание выбранной предприятием позиции в умах покупателей и обладает широкими полномочиями для ее реализации, необходимо как-то проверить на практике, справляется ли он со своими задачами. Такое исследование должна проводить независимая структура. Периодичность маркетингового аудита — не чаще одного раза в год с учетом экономии бюджета (исследования довольно дорого стоят).

4. Правило «перекрестной конкуренции». Касается в первую очередь компаний, оперирующих на разных рынках. Очень часто фирмы, накапливая капитал и переходя в следующую весовую категорию, начинают планировать и развивать смежные бизнесы. Это неплохо. Но не нужно забывать об одной опасности. Все мы являемся чьими-то клиентами и чьими-то продавцами. Поэтому, если, оперируя на одном рынке, мы решимся занять и соседнюю нишу, наше движение может:

• подорвать фокус компании;
• поставить нас и наших бывших поставщиков или клиентов в условия перекрестной конкуренции.

Необходимо проявлять бдительность при расширении бизнеса, не забывать о фокусе своей компании, помнить о правиле «перекрестной конкуренции».

5. Взаимодействие маркетинга и  продаж. Нет ни одного продавца, который был бы на 100% доволен отделом маркетинга своей компании. Маркетологи должны работать на продажи, а не на собственное самовыражение. Менеджеры по продажам в 95% случаев получают сдельную оплату, поэтому, как правило, больше ориентированы на результат, и если они говорят, что маркетинг не дает нужного эффекта, стоит прислушаться и проверить. В большинстве случаев так оно и есть.

Менеджеры по продажам заняты заключением и сопровождением сделок. Но продавец всегда должен владеть свежей информацией о ценовой и ассортиментной политике соперников. А значит, маркетологи обязаны постоянно снабжать менеджеров по продажам актуальными данными о состоянии рынка. С другой стороны наблюдения отдела продаж всегда будут полезны компании. И хорошие маркетологи должны этим пользоваться.

Но маркетингом должен заниматься не только отдел маркетинга. Это задача в первую очередь высшего руководства компании. Именно высшее руководство и генеральный директор лично в конечном счете несут ответственность за фокус компании — направление ее восприятия на рынке и соответствующее развитие. Не стоит тратить время на споры о том, кто главнее — маркетологи или менеджеры по продажам. Важнее принять решение, в каком направлении они должны работать, и двигаться вместе, в едином фокусе.

1. 4 Аудит маркетинга.

Аудит маркетинга представляет собой всеобъемлющую, систематическую, независимую и периодическую проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности для организации в целом или для ее отдельных хозяйственных единиц.

Цель аудита маркетинга — выявление областей, где существуют проблемы и новые возможности, и выдача рекомендаций по разработке плана повышения эффективности маркетинговой деятельности.

Рассмотрим четыре характеристики аудита маркетинга.

Всеобъемлемость. Аудит охватывает все главные виды маркетинговой деятельности и не ограничивается анализом только отдельных критических моментов. Аудит называется функциональным, если он охватывает деятельность сбытовиков, ценообразование и другие функции маркетинга.

Систематичность. Аудит маркетинга включает упорядоченную последовательность диагностических шагов, охватывающих внешнюю среду маркетинга для данной организации, внутренние системы маркетинга и отдельные функции маркетинга. За диагнозом следуют разработка плана корректирующих действий, включающего как краткосрочные, так и долгосрочные предложения по улучшению общей эффективности маркетинговой деятельности.

Независимость. Аудит маркетинга может быть реализован шестью способами: аудит, перекрестный аудит, аудит со стороны вышестоящих подразделений или организаций, аудит со стороны специального аудиторского подразделения, аудит, проводимый специально созданной группой, и внешний аудит. Самоаудит, основанный на использовании специального опросного листа руководителем подразделения для оценки эффективности своей деятельности, может быть полезным, однако может отсутствовать его независимость и объективность.

Наилучшим образом аудит осуществляют независимые консультанты, которые обладают необходимой объективностью и независимостью, большим опытом аудита в подобных отраслях и могут целиком посвятить себя данной работе.

Периодичность. Обычно аудит маркетинга инициируется после того, как объем продаж начал падать и организация столкнулась с проблемами. Но кризис организации мог быть обусловлен частично тем, что руководство не анализировало эффективность маркетинга еще во времена, когда организация функционировала эффективно. Таким образом, аудит маркетинга может быть полезным как для процветающих организаций, так и для испытывающих трудности.

Любая организация, осуществляя аудит, столкнется с двумя группами переменных. Во-первых, с переменными, над которыми организация не имеет прямого контроля, — в эту группу прежде всего входят переменные, характеризующие внешнюю среду маркетинга. Во вторую группу входят показатели, над которыми организация имеет контроль, — это прежде всего показатели производственно-хозяйственной деятельности. Исходя из изложенного различают внешний и внутренний аудит.

Аудит маркетинга направлен на оценку следующих аспектов маркетинговой деятельности организации: среда маркетинга, стратегии маркетинговой деятельности, организация маркетинговой деятельности, системы маркетинга (информационная, планирования, разработки новых продуктов, контроля), эффективность маркетинговой деятельности в целом и по отдельным элементам комплекса маркетинга.

Аудит маркетинга осуществляется в следующей последовательности. Вначале организуется встреча руководства организации с аудитором с целью выработки соглашения о целях, диапазоне, глубине, источниках информации, виде конечного отчета и о временном горизонте проводимого аудита. С целью минимизации временных и денежных затрат тщательно готовится план аудита маркетинга, указывающий лиц, которые должны быть опрошены, вопросы, которые должны быть им заданы, место и время встреч и т.д. В соответствии с важнейшим правилом аудита маркетинга нельзя полагаться только на данные и мнения руководства организации. Необходимо опросить потребителей, дилеров и других представителей внешней среды организации. Многие организации в действительности не знают, как они выглядят в глазах потребителей, дилеров, не понимают нужд потребителей. После завершения этапа сбора информации аудитор формирует результаты анализа и подготавливает рекомендации. Ценным аспектом аудита является то, что руководители участвуют в оценках, разработке новых концепций маркетинговой деятельности.