Маркетинговая информация и маркетинговые стратегии

Стратегии маркетинговой  деятельности детализируют стратегии  развития компании в целом, последние выявляются и анализируются в стратегическом планировании компании. На уровне компании можно выделить следующие стратегии:

• поглощение,   когда    компания   поглощает   менее     удачливого партнера или конкурента;
• слияние, когда в результате объединения (на разных условиях) капитала нескольких компаний образуется новая, более мощная компания;
• открытие филиала в стране или за рубежом;
• приобретение акций других компаний;
• налаживание деловых контактов в различных сферах деятельности (научно-технической, производственной, коммерческой и т.п.) с другими компаниями;
• вертикальная интеграция, направленная на расширение деятельности компании посредством присоединения ею компаний - поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов, а также сбытовых фирм.

Далее из вышеперечисленных  общих стратегий компании вытекают общие маркетинговые стратегии  по отношению к конкретным рынкам сбыта: расширение существующих рынков; проникновение на новые рынки; поддержание  уровня сбыта на существующих рынках; концентрация коммерческих и маркетинговых  усилий на меньшем числе рынков; уход с рынка.

Необходимый элемент маркетинга - тщательное прогнозирование рынка, контроль за его поведением по мере продвижения продукта.

Выбор стратегии поддержания  уровня сбыта на существующих рынках, на наш взгляд, должен сопровождаться обеспечением конкурентоспособности  товаров, гарантирующей сохранение доли рынка, а также проведением  научно-исследовательских и опытно-конструкторских  работ, ориентированных на сокращение цен товаров, а не на создание новшеств. Инвестиции в данном случае сводятся к минимуму.

Концентрация коммерческих и маркетинговых усилий на меньшем  числе рынков осуществляется в целях  эффективного использования ограниченного  количества ресурсов, которые компания может выделить на осуществление  маркетинговой деятельности.

Стратегия ухода с рынка  может осуществляться разными способами. При ликвидации бизнеса компания обычно придерживается следующих правил:

• ликвидация не должна нарушать деловых связей с партнерами по бизнесу;
• ликвидация не должна нанести удар по престижу компании;
• ликвидация должна сопровождаться максимально бесконфликтным решением проблемы трудоустройства увольняемого персонала;
• ликвидация не должна повлиять на психологический климат в среде персонала и понизить престиж руководства компании.

При постепенном сворачивании бизнеса ликвидируемое подразделение (организация) используется в качестве источника поступления финансовых ресурсов для компании. Это обусловлено  отказом от капиталовложений в модернизацию и постепенным снижением уровня финансирования текущих расходов.

Подчеркнем вероятностный  характер стратегий, применяемых организациями, но не даем оценку степени вероятности. Очевидно, что только в будущем  станет возможным судить о заложенном в них потенциале. В. Салий и 3. Салий вводят в научный оборот новый ресурс маркетинговой стратегии (потенциал маркетинговой стратегии) и тем самым сводят в целостную систему это сложное интегрированное понятие. «Под потенциалом маркетинговой стратегии следует понимать ее мощность (силу, заряд), от величины которой зависит способность организации достичь поставленной цели, скорость продвижения к ней. Потенциал стратегии всегда завуалирован. Конкретные формы и содержание он приобретает лишь в процессе ее реализации при известных рыночных условиях» [10, .38].

Обобщив научный опыт ряда ученых в области маркетинговых  стратегий предприятия, сделаем  следующие выводы:

• Весь комплекс маркетинговых стратегий предприятия можно разделить по направленности . Стратегия по отношению к рынку, стратегия по отношению к предприятию, стратегия по отношению к товару, стратегия по отношению к потребителям, стратегия по отношению к конкурентам.
• Осуществление маркетинговых стратегий носит комплексный характер: выбор стратегии по отношению к рынку влияет на выбор всех без исключения маркетинговых стратегий, которые условно назовем поле маркетинговых стратегий: стратегий по отношению к товару, предприятию, потребителю, конкурентам и рынку.
• Каждая составляющая комплекса маркетинговых стратегий оказывает влияние на формирование рекламных стратегий предприятия, которые по аналогии с маркетинговыми стратегиями можно разделить на стратегии по отношении к рынку, к потребителям, к конкурентам.

Цель разработки стратегии - определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников ее обеспечения и спроса рынка [12, с.7-15]. Стратегия предполагает: определение политики; разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Разработка стратегии  начинается с выбора конкурентного  преимущества (преимущества по издержкам  или преимущества рыночной силы, основанного  на уникальности товара), с помощью  которого компания будет достигать  поставленных стратегических целей.  На основании определенных преимуществ  выбирается базовая стратегия [12, с.7-15]:

• Стратегия лидерства за счет экономии на издержках.
• Стратегия дифференциации.
• Стратегия специализации.

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Данная стратегия опирается на производительность и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку новых товаров, невысокие сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — более низкие по сравнению с конкурентами издержки; доминирующая роль отводится производству.

Фирма, доминирующая по издержкам  имеет эффективную защиту против основных конкурентных сил:

• Способна противостоять прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и получать прибыль при ценах, минимально допустимых для конкурентов.
• Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже приемлемого для наиболее сильного конкурента уровня.
• Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, т. к. дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на сырье и материалы.
• Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов.

Однако компания, ориентирующаяся  на доминирование по издержкам, должна осознавать риски, связанные с подобной стратегией развития:

• Технологические изменения могут обесценить предыдущий опыт и инвестиции, являющиеся базой лидерства по издержкам.
• Преувеличенное внимание к издержкам лишает компанию способности вовремя вносить изменения в методы торговли.
• Инфляция издержек (рост цен на ресурсы), снижающаяся способность фирмы поддерживать разность в ценах.
• Фирмы, вновь пришедшие на рынок, могут обладать более совершенными, а значит и более эффективными технологиями.

Стратегия дифференциации. Целью подобной стратегии является придание услугам (товарам) отличительных  свойств, которые важны для покупателя и которые отличают компанию от конкурентов. Т. е. фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой.

Дифференциация может  принимать различные формы (имидж  марки, технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис), однако в любом случае она дает защиту против основных конкурентных сил:

• По отношению к конкурентам дифференциация снижает взаимозаменяемость товара, усиливает приверженность марке, снижает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность.
• Приверженность клиентов затрудняет приход на рынок новых конкурентов и ослабляет давление клиентов на фирму.
• Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость компании к возможным действиям сильного поставщика.
• Отличительные свойства компании защищают фирму от конкурирующих компаний, оказывающих подобные услуги.

Вместе с тем, необходимо помнить о возможных рисках, связанных  с использованием стратегии дифференциации:

• Разрыв в ценах по сравнению с доминирующими по издержкам конкурентами становится столь большим, что сохранить приверженность марке не представляется возможным.
• Роль фактора дифференциации снижается по мере того, как товар становится все более привычным.
• Восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций.

Стратегия дифференциации предполагает, прежде всего, четкую организацию маркетинга, координацию действий НИОКР, производства и маркетинга.

Стратегия специализации. Такая  стратегия предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок.  

Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия  может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию, либо на то и другое одновременно.

Специализация позволяет  добиться высокой доли рынка в  целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Риски, связанные с применением  стратегии специализации, вызваны [12, с.7-15]:

• Большим разрывом в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов.
• Сокращением различий в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом.
• Выходом конкурентов на еще более узкие подсегменты целевого для компании рынка.

После того, как компания определилась с конкурентными преимуществами (существующими или ожидаемыми) и базовой стратегией, необходимо выбрать конкурентную стратегию, основными из которых являются:

• Стратегия «лидера».
• Стратегия «бросающего вызов».
• Стратегия «следующего за лидером».
• Стратегия «специалиста».

Стратегия «лидера». Лидер  рынка - это фирма, которая занимает доминирующую позицию на рынке, причем это признается и большинством покупателей, и конкурентами компании. Чаще всего  лидер рынка представляет собой  «точку отсчета» для конкурентов, которые  либо атакуют, либо имитируют, либо избегают его. В распоряжении лидера находится наибольшее число стратегических приемов, т. к. он контролирует рынок и навязывает ему свои условия. Основной риск данной стратегии заключается в том, что фирма-лидер вынуждена распылять свои ресурсы на поддержание лидерства и отражение атак конкурентов.

Компания, доминирующая на рынке  должна решать следующие стратегические задачи:

• Расширение рынка - увеличение общего спроса на товар может стать стратегией лидера на рынке, т. к. в случае роста потребления, прежде всего, выиграет лидирующая фирма.
• Защита своей доли рынка - по мере роста объемов продаж важность защиты собственной доли рынка возрастает, т. к. появляются компании, способные нанести лидеру ощутимые потери.  Цель оборонительных стратегий - в снижении вероятности атак конкурентов и уменьшении интенсивности возможного нападения.
• Увеличение доли рынка - по результатам экономических исследований, в большинстве отраслей рост доли рынка ведет к существенному росту прибыльности компаний.

Стратегия «бросающего вызов». Фирма, которая не занимает лидирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию «бросающего вызов». При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Основной риск стратегии «бросающего вызов» заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конкурентной борьбе может упустить из виду реальные потребности рынка.

Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки.

• Наступление на позиции лидера рынка — достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия. Прежде всего, претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки - крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг. Альтернативная стратегия - захват рыночного сегмента лидера с помощью принципиально нового продукта  [12, с.7-15].
• Атака на близкие по размерам компании-конкуренты, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами.
• Нападение на небольшие местные и региональные компании, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение.

Стратегия «следующего за лидером». Основа стратегии «следующего  за лидером» — адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов и стремление доминировать по издержкам. Подобная стратегия предполагает «мирное сосуществование» и осознанный раздел рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов.