Стратегия повышения экономической эффективности производства. Все производственные операции исследуются с разных сторон. Анализируются доходы и издержки, уровень стандартизации и унификации, др. Рассматривается возможность внедрения новых элементов в технологический процесс, новых видов материалов. Для повышения эффективности производства оборудование, вероятно, придется заменить, модернизировать или, по меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могут существенно повлиять на достижение определенной структуры издержек и стандартов качества, особенно при высокой конкуренции на рынке.

     Антикризисная политика управления персоналом неплатежеспособного  предприятия концентрируется на разработке главных принципов и  приоритетов кадровой политики, планировании структуры и штата по назначению, резервам и перемещению, создании и поддержке информационной базы о движении кадров, мотивации труда, формировании программы адаптации к изменениям, профориентации и переподготовки, методов оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.

     Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для рентабельного и растущего бизнеса, закрепления позиции предприятия на рынке руководитель должен располагать командой, способной подходить к работе творчески, профессионально, преломить негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами.

     Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия. Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства также необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.

     Реорганизация управления предприятием. На кризисных предприятиях возникает необходимость адаптации предприятия к потребностям «профильного бизнеса» и пересмотру целесообразности сохранения непрофильных процессов. Для этого разрабатывается новая организационная структура (введение новых функций, таких как финансовое планирование и контроль). Руководители подразделений (центров ответственности) должны приобрести соответствующие полномочия и ответственность за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменам в экономической обстановке необходимо внедрение новой культуры производства, ориентированной на рынок.

     Разработка  финансовой стратегии выхода из кризиса  должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимости чистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержании его инвестиционной привлекательности.

     Стратегия повышения ликвидности активов. Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как необходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация – рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибыли – достижение финансовых показателей, характеризующих рентабельный и растущий бизнес».

     Проблема  привлечения инвестиций, способных  создать мощный импульс финансово-хозяйственного развития, актуальна для большинства предприятий. Рассматриваются такие варианты, как дополнительная эмиссия акций, выпуск облигаций, привлечение долгосрочных кредитов и займов, иностранного капитала, субсидий, дотаций, грантов от государства и иных фондов, а также использование лизинга как метода обновления основных средств.

     Стратегия улучшения системы учета и  контроля издержек. Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическое и оперативное управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

     Стратегия оптимизации прибыли. Включает ужесточение контроля рентабельности продукции и стоимости операционных активов, использование возможностей ценовой политики (арбитражного ценообразования) и оптимизации ассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления добавленной стоимости, «спрятанной» внутри предприятия в возможных резервах подразделений (центров ответственности), способных увеличить свой вклад в покрытие постоянных затрат и получение желаемой прибыли.

3.Особенности маркетинговой стратегии исследуемого предприятия

           В процессе своего создания и функционирования предприятия  не могут обойтись без использования основных принципов маркетинга. Под термином  «маркетинг» подразумевается рыночная деятельность. В более широком плане – это комплексная, разносторонняя и целенаправленная работа в области производства и рынка, выступающая, как система согласования возможностей предприятия и имеющегося спроса, обеспечивающая удовлетворение потребностей, как потребителей, так и производителя.

     Разработка  комплекса маркетинга, включающая разработку товара, его позиционирование с применением разнообразных мер по стимулированию сбыта, жестко связана со стратегическим менеджментом. Прежде чем выйти на рынок с определенной маркетинговой стратегией, фирма должна ясно представлять позиции конкурентов, свои возможности, а также провести линию, по которой будет бороться со своими конкурентами.

     При формировании маркетинговой стратегии  фирмы следует учитывать 4 группы факторов³:

     1. тенденции развития спроса и  внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах и т.д.);

     2. состояние и особенности конкурентной  борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты  и стратегическое направление  их деятельности;

     3. управленческие ресурсы и возможности  фирмы, ее сильные стороны в  конкурентной борьбе;

     4. основную концепцию развития  фирмы, ее глобальные цели и  предпринимательские задачи в  основных стратегических зонах.

     Отправной точкой формирования и маркетинговой стратегии является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро и микросегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке.

     На  уровне предприятия в целом формируется  общая стратегия, которая отражает общую стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений  с учетом имеющихся рыночных условий  и возможностей фирмы. На ней основываются планы и программы маркетинговой деятельности. На уровне отдельных направлений деятельности или товарных подраэделений они и предприятия разрабатывается стратегия развития данного направления, связанная с разработкой товарных предложений и распределением ресурсов по отдельным товарам. На уровне отдельных товаров формируются функциональные стратегии, основанные на определении целевого сегмента и позиционирования конкретного товара на рынке, с использованием различных маркетинговых средств (цена, коммуникации).

     Ключевым  моментом при разработке маркетинговой  стратегии фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить  возможности предприятия для  реализации стратегии; анализ внешний  среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга. Также в ходе маркетингового исследования необходимо проанализировать отношение «потребитель-товар», особенности конкурентной борьбы на рынке данной отрасли, состояние макросреды, потенциал отрасли в том регионе, где фирма собирается действовать.

     Довольно  широко признанным подходом, позволяющим  провести совместное изучение внешней  и внутренней среды является SWOT-анализ. Кроме того, SWOT-анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

     При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны - это  факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы - факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных составляется таблица SWOT, после чего следует ответить на вопросы:

     - имеет ли компания какие-либо  сильные стороны или главные  достоинства, на которых должна  основываться стратегия;

     - делают ли слабые стороны фирмы  ее уязвимой в конкурентной  борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;

     - какие возможности фирма может  использовать со своими ресурсами  и опытом, чтобы реально рассчитывать  на удачу; какие возможности  являются наилучшими с точки  зрения фирмы;

     - каких угроз больше всего должно  опасаться руководство, чтобы обеспечить

     свою  надежную защиту.

     Также необходимо установить связи между  внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица  SWOT из 4-х полей. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

     - На поле «сильные стороны —  возможности» следует разрабатывать  стратегию по использованию сильных  сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде (предлагается использовать как ориентиры стратегического развития)⁴.

     Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед  конкретным предприятием, но и перед  его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу определенных действий — стратегию фирмы⁵.

     • Комбинация «слабые стороны —  возможности» предлагают применять  для внутренних преобразований. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

     • Комбинация «сильные стороны — угрозы»  считается возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества. Стратегия должна предполагать использование сил организации для устранения угроз.

     • Комбинация «слабые стороны —  угрозы» предлагается рассматривать  как ограничения стратегического  развития. Организация должна выработать такую стратегию, которая позволила  бы ей избавиться от слабостей, и одновременно попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

     Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу⁶.

     Для оценки конкурентной позиции компании используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг»⁷. Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Иначе говоря, это процедура управления конкурентным потенциалом фирмы

     Результаты  SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.

     В ходе исследования немаловажным является анализ взаимосвязи «потребитель - товар», т.е. изучение потребительского поведения.

     Также необходимо исследовать отношения  потребителей к маркам производителей-конкурентов.

     В зависимости от возможностей и угроз, потенциала фирмы, а также состояния  конкурентной среды, т.е. на основании  проведенного исследования разрабатывается общая стратегия развития фирмы. Она может быть представлена одним типом стратегии или их сочетанием. При этом можно выделить несколько видов стратегий: стратегии роста, конкурентные стратегии, стратегии конкурентного преимущества.

     Таким образом, особенность маркетинговой стратегии кризисного предприятия это - сегментация, дифференциация и позиционирование. Она направлена на поиск конкурентного преимущества фирмы на рынке и разработку такого комплекса маркетинга (marketing-mix), который позволил бы реализовать это конкурентное преимущество.